Sep 8, 2012

华为项目管理工具与模板

华为项目管理工具与模板运用

时间地点:2012年09月21-22日上海 (确认开课)
2012年10月12-13日深圳 (招生中)

收费标准:¥2800/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

培训对象:企事业单位执行层,包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队
成员等。

咨询报名:
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

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温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
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课程背景:
本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。
了解项目管理,掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用?如何制定项目目标?如
何进行工作分解?如何制定项目管理计划?如何制定项目控制计划?如何制定项目责
任矩阵?如何制定项目管理沟通计划?如何制定项目风险管理计划?等等。
作为项目管理实战系列培训,在培训期间每个小组选择一个项目进行实操,从项
目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施,如何做项目控制,如何对项目进行
收尾,进行全面实战的演练。老师指导项目完成,并对项目中出现的问题进行实时指
导。
我们强调课堂中互动式的交流,同时我们将提供一些练习,并要求参与者进行案
例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。

课程特点:
实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作

课程收益:
1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用
2.掌握项目管理方法及使用
3.提高相关管理能力
4.提高项目计划能力
5.加强对项目的实施和控制能力
6.减少项目成本
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课程大纲:
第一章 项目与项目管理
1、什么是项目?
项目定义
项目管理定义
项目管理的特点
项目管理常见问题分析
2、什么是项目管理?
项目管理的9大内容
项目管理的5大过程
参考模板:《项目管理手册》

第二章 项目启动阶段工具与模板
1、立项申请
制定项目章程
制定项目初步范围说明书
任命项目经理――给项目经理授权
项目启动会议
2、组建项目团队
项目组织结构
职能式组织结构
项目式组织结构
矩阵式组织结构
强矩阵组织结构
弱矩阵组织结构
混合矩阵组织结构
项目经理的职责
项目经理的能力要求
项目经理的主要工作职责
项目组成员的职责
3、策划和制作任务书
项目描述
项目里程碑
项目评价标准
项目干系人
4、项目启动会
项目目标
项目管理方式
项目工作方式
华为项目启动工具与模板运用:
项目组成员(模板)
项目任务书(模板)
产品开发任务书(模板)
案例分析与练习:

第三章 项目计划阶段工具与模板
1、工作分解结构(WBS)
项目工作分解
WBS分解的误区
WBS分解的几种不同方法
2、项目责任矩阵
3、活动排序
4、项目资源、工期、成本核算
5、项目进度计划
甘特图
关键路径法
6、项目风险管理计划
风险管理的重要性
识别项目风险
头脑风暴法
检查表法
专家判断法
SWOT分析法
项目风险评估
项目风险应对
项目风险管理计划
风险影响周期
案例研讨:制定项目管理计划
7、项目沟通管理计划
沟通管理的重要性
项目沟通的要求
项目沟通矩阵图
项目经理沟通矩阵图
项目组通讯方式
沟通中的过滤与障碍
产生沟通障碍的原因
项目启动会议
沟通管理计划
有效沟通的方式
项目经理在沟通中的作用
项目团队成员之间的沟通
案例研讨:制定项目沟通计划
华为项目管理模板参考
WBS(模板)
进度计划表(模板)
风险管理表(模板)
沟通计划表(模板)
PERT图的绘制(模板)
项目周报模板
项目月报模板
项目里程碑点设置
项目预警点设置
战争地图

第四章 项目实施与监控阶段工具与模板
1、项目沟通管理
2、项目监控方法与工具
应用进度计划表
召集会议
观察与检查
项目跟踪计划
定期反馈与报告
3、项目变更管理
案例研讨:制定项目的进度图
华为项目管理模板参考:
项目会议纪要(模板)
项目状态报告(模板)
项目变更管理表(模板)
项目管理制度
鱼骨图
对策表
PDCA循环

第五章 项目收尾阶段工具与模板
1、评估与验收
2、项目总结
项目总结会议
项目总结表(模板)
3、文件归档
工具:项目总结相关表格
项目总结表(模板)

第六章 研发项目的考核与激励
1、项目团队的绩效管理
2、项目经理及组员的PBC
3、项目的考核要素
4、研发团队的激励
案例研讨:如何考核和激励研讨人员
工具与模板:项目团队PKI(模板)
研发个人PBC(模板)
项目成本核算制度
项目考核与奖励制度

第七章 项目成功的关键要素
1、业界项目成功的关键因素
2、业界项目失败的关键因素
3、成功项目管理各阶段重要关键点
案例研讨:项目成功的关键点有哪些?

第八章 项目管理软件Project2007实战演练
(要求每人配备笔记本电脑,并预装Project2007软件)
1、WBS工作分解
2、资源需求分析与资源需求表
3、工期评估
4、前置任务
5、多项目管理与资源调配
6、多项目管理管理与监控
7、成本核算
8、工作日时间调整
9、项目及时跟踪
案例练习:多项目甘特图的制定

第九章 总结和答疑
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讲师介绍:
黄飞宏,鹏利首席项目管理专家、清华大学继续教育学院特聘讲师,北京大学EDP
高端培训部特聘讲师,中国人民大学培训学院特聘讲师,商学院联盟特聘讲师,
中关村管委会培训中心高级讲师,多家公司咨询顾问,企业教练。
黄飞宏老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务,长期从事项目管
理、研发管理、产品管理和企业运营,积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项
目管理、研发管理、产品管理和任职资格,对国际上先进企业的项目管理、研发管
理、产品管理和人力资源管理进行深入研究,对波音项目管理体系,IBM管理体系,
华为研发管理和人力资源管理体系,微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研
究,结合中国企业所处的发展阶段,整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研
发管理、产品管理课程和人力资源管理体系,讲授项目管理、研发管理和产品战略
管理等课程近百场,并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理
模式,是国内最早一批研究产品管理体系的人士。

擅长课程:
《项目管理体验式培训》
《华为项目管理实战集训》
《华为项目管理工具与模板》
《华为人力资源管理最佳实践》
《产品管理与产品战略规划》
《IPD集成产品开发管理》
《Project2007实战演练》

授课风格:4:3:2:1法则
4:40%时间进行理论和方法讲解
3:30%时间进行案例研讨和练习
2:20%时间进行研讨
1:10%时间进行总

客户评价:
"了解和学习了业界先进的研发管理理论和常用工具,同时了解了研发人员的素质
模型,黄老师的课程通俗易懂,有不乏战略高度,还能很好的结合实际。"
――美的集团 尹智辉 《研发战略管理》
"获得新知,如项目计划、项目风险管理的理解,项目管理的各个阶段流程管理等。"
――广电运通 张卫青 《高级项目管理》
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:华为项目管理工具与模板

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

658090怎样做适合需求的优秀产a品

                   市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理
【培训时间】2012年9月27-28日北京、9月24-25日上海、9月21-22日深圳
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、
          PMO(项目管理办公室)主任、质量部经理、研发骨干等。
【培训费用】4000元/两天 "买一赠一,不再打折"  需在同一个月的同一课程才享
            有此优惠,单独一人收费2600元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)
主办单位:高森培训网(www.gaosenpx.com)
【垂询热线】  400-683-9885(免长途话费)  q--q:976681581
【深圳/市场部】0755-61289558    业务信箱:vipppt@sina.com
【课程背景】
  科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题:
  1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
  2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系,快速响应市场需求;
  3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
  4.矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资
    源、是否要给项目经理考核权重)
  5.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目
    在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问
    题不断
  6.领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
  7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
  8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
  9.……
  课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功经
验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理
变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
【课程收益】
  1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研
   发管理思路
  2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
  3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
  4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
  5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
  6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员
   制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化
【导师简介】[Charles]
  研发咨询品牌资深顾问
  INCOSE   国际系统工程师联合会会员
  16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领
域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师(电子)、工艺工程师、售后服
务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管
理部经理、企业管理顾问等职务;  在某著名通信公司工作7年(97~03),期间长期与国际顶尖
咨询顾问一起工作,全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并成功主导了新产品导入平台
的建设工作,作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。
研发管理咨询经验:
  从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科
技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系
设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩
效管理体系设计、研发KPI 体系设计等方面的管理咨询项目。
  曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量
产等公开课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管理的内训;
从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设
<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计 、中试业务管理体系梳理、研发IT
规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、 研发KPI体系设计等
方面>,有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电 、电信运营商、芯片、
医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系
及创新体制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。
【课程大纲】
  一、案例分析
  二、产品开发管理概述
    1、企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)
    2、研发管理体系框架和思想
    3、业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)
    4、什么是产品(产品与样品的区别)
    5、什么是产品开发
    6、产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)
    7、流程管理与项目管理的关系与不同
    8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
    9、新产品开发成功与失败因素分析
    10、演练与问题讨论
  三、产品开发的组织与团队
    1、产品开发组织存在的典型问题
    2、典型的研发组织模式
     a)职能型组织
     b)项目型组织
     c)矩阵式组织
    3、成功的产品开发团队具备的典型特征
    4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
     a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
     b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
     c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
     d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
     e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
    5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
     a)一个人两个主管听谁的
     b)怎么考核
     c)项目经理调不动其他部门资源
     d)是否要给项目经理考核权重
    6、各种研发的组织结构适用的阶段
    7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
    8、实例讲解:业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
    9、实例讲解:业界公司产品经理/项目经理的素质模型
    10、演练与问题讨论
四、产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)
    1、企业在业务决策管理中存在的典型问题
     a)"会哭的孩子有奶吃"
     b)一个人做多个项目资源冲突
     c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先
     d)开始了很多项目却总是不能上市
     e)立项评审会上为何总是问题不断
    2、产品开发中业务决策的意义
    3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
    4、高层领导在产品开发中扮演的角色("杀贫济富"、什么时候该管、怎么管)
    5、业务决策团队的角色构成与职责定义
    6、产品开发中决策评审点的设置
    7、各业务决策点的评审要素
    8、产品开发中业务决策支撑
    9、实例讲解:业务计划实例讲解
    10、实例讲解:项目任务书实例讲解
    11、项目管理办公室(PMO)
    12、如何建立高效的业务决策机制
    13、实例讲解:业界公司产品业务决策的实际操作
    14、演练与问题讨论
五、产品开发的结构化流程
    1、什么产品开发流程需要结构化
    2、结构化的产品开发流程所具备的特征
    3、产品开发流程如何结构化
     a)结构化流程的层次划分
     b)实例讲解:业界的产品开发流程架构示例
     c)实例讲解:业界的产品开发详细流程示例
     d)实例讲解:业界的产品开发子流程示例
     e)实例讲解:业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
    4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
     a)  结构化的时机
     b)结构化的程度
     c)结构化容易陷入两个极端
     d)结构化如何与企业实际情况相融合
    5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
      项目管理活动在产品开发流程中的映射
    6、实例讲解:某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享
    7、演练与问题讨论
六、研发项目计划制定
    1、进度与资源计划
     a)  质量管理计划
     b) 风险管理计划
    2、进度与资源计划
     a) 讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
     b)研发项目计划的作用
     c)研发项目计划制定的流程
     d)项目计划制定的原则
     e)项目计划制定的要素
     f)研发项目计划的分级分层管理体系
     g)研发项目计划的制定的五个步骤
     h)WBS介绍(作用、示例)
     i)WBS分解的衡量标准
     j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
     k)五种常见的估计方法
     l)规模、工作量、工期估计
     m)PERT图的绘制
     n)如何加快项目开发进度
       关键路径法
       快速跟踪法
     o)演练与问题讨论
    3、实例讲解:某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板
七、研发项目计划控制
    1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
    2、项目的分层实施与分层监控
    3、监控计划
     a)控点设置原则
     b)监控计划总揽图
     c)监控计划一览表
    4、研发项目控制手段:项目报告
     a) 项目报告种类
     b) 项目报告机制
    5、研发项目控制手段:项目例会
     a) 项目例会种类
     b) 例会议程和内容
    6、研发项目控制手段:计划变更控制
     a) 变更控制流程
     b) 计划滚动刷新
    7、研发项目控制手段:状态转移
    8、研发项目控制手段:业务决策评审
    9、研发项目控制手段:研发合同书管理
    10、研发项目控制手段:项目审计
    11、研发项目控制手段:项目风险管理
    12、研发项目控制手段:项目度量管理
     a) 产品级度量
     b) 项目级度量 
    13、研发项目控制手段:技术评审 
    14、研发项目控制手段:需求跟踪
    15、研发项目控制手段:成本控制
     a) 成本模型
     b) 主要成本构成分析
     c) 目标成本
    16、研发项目控制手段:QA状态报告
    17、研发项目控制手段:过程裁减 
     a) 裁减的原则
     b) 裁减的责任主体
     c) 裁减时机
    18、研发项目控制手段:项目测试
    19、研发项目控制手段:项目测评
     a) 项目测评指标定义
     b) 计划测评
     c) 计划完成率的计算
    20、演练与问题讨论
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
    1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
    2、案例分析:某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
    3、变革失败的八大原因分析
    4、成功实施变革的关键要素
    5、企业如何实施变革管理
    6、如何处理变革管理中人的问题
    7、成功实施管理变革的案例分享

658090全c能型车v间主任技e能训w练

                         全能型车间主任实战技能训练
【培训时间】2012年9月15-16日深圳、9月22-23日上海
【培训对象】企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
【培训费用】2800元/人(含:教材、会务、午餐、茶水、发票)
【证书说明】中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的
            学员无须交纳
主办单位:高森培训网(www.gaosenpx.com)
【垂询热线】  400-683-9885(免长途话费)  q--q:976681581
【深圳/市场部】0755-61289558    业务信箱:vipppt@sina.com
【课程背景】
    产品品种越来越多,产品生命周期越来越短的市场环境下,生产部生产压力越来越大:客户
要求交货期更短,更准时,且价格更低,品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控
制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力. 车间是制造型企业的中心,车间和制造部门
管理的好坏,直接影响着产品"质量、成本、交货期"各项指标的完成,伴随着微利时代的到来
和组织结构趋向扁平化的今天,车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队
完成各项工作任务,又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和
生产过程控制,如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必
须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。
    要成为优秀的企业,企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源!
    而车间管理人员常常面临:
l、工作做了不少,每天也忙忙碌碌,管理好象还是理不出头绪,如何有效的推进车间管理工作?
2、主管要改善,老板要降本,生产现场如何有效发现问题,持续改进?
3、品种多,计划变化频繁,生产任务忽高忽低,如何提高生产车间柔型,有效的保证生产进度?
4、生产过程不稳定,机器故障和产品质量问题常常发生,如何有效的控制提高质量和提高设备利
用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力,可是经常是出了问题后,人人相互推脱,事
情一误再误,如何有效的与他人沟通和协调,如何激发下属的主动性和责任心?内容系统完整、
注重实际运用、两天的精心研修,与您共享车间管理的奥秘!
【课程目标】
l、明确现场干部的角色定位,掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度,控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题,掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识,学会运用TPM的方法提高生产力
【导师简介】[陈志华]
        工商管理硕士 国内制造管理专家 曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西
欧电子(CASIO)任职达13年,历任生产主管、品质主管,生产经理、制造总经理等;曾师从小川一也
(日本能率协会管理中心专家, 日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物)专门研习
标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训(丰田JIT生产方式,对NPS有系统
及深入研究和实践), 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员).主讲
课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实
务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等,主要出版物《反省中国式工厂管
理》、《挑战80后管理》等。 
       陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、
霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李
锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、
江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务,至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
        十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释,让陈老师讲
堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高,被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师!
【课程大纲】
第一讲:车间主任角色认知与职责
管理是什么和管理做什么
讨论:先有管理理论还是先有管理实践
管理最精炼、最实用的认识:
过程与手段/技术与艺术/行为与借力
讨论:管理到底是不是一种科学
管理具有哪两大主要特点
讨论:领导者的管理核心推理
      为什么说管理必须要观念先行
      管理的一切行为可以浓缩为哪两个字
课堂练习:管理三大关键词的三角关系
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的两种真实写照与四种身份
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练:如何管理好你的班长?
          班长有哪四种不称职表现?
          班长为什么总是忙而乱?
          班长有哪些事情做了等于不做?
          怎样才能发挥出班长的能力和优势?          
           
第三讲:系统认识现场、认识职责           
        现场管理的定义(广义与狭义)
        现场管理的六大项目与三大核心
        现场管理的五大对象
        现场管理工作的三大基石
        现场管理的三大败笔
        现场管理水平的三个层次
        现场管理水平提升的三个步骤 
        思考:各部门的工作重心是什么 
第四讲: 把握N种管理系统/体系构筑的精髓
         观念:ISO9000的效用是提升企业的体质
问题:为什么只求证书不求正本?
观念:精益就是把复杂问题简单化(TPS)
问题:到底是什么创造了TOYOTA神话?
      "看板生产方式"是一种误导
观念:"5S"不治百病,但能防百病
问题:"5S"管理为什么不是一种模式?
      "5S"的精髓所在并不是真正的5个"S"
       为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
观念:品质是意识决定成败
问题:怎样才能强化员工的品质意识
      如何从更高层次理解品质"三不政策"
      如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的"
      为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事
只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题?
      观念:多批少量不是"多"和"少"而是"小"而"快"
      问题:什么是多批少量运行的"六化原则"
      构建标准换型程序的"五大要点"
观念:TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。
问题:TPM就是全员生产保全?
         
第五讲: 把握职责 吸收精髓
           生产效率与生产能力识别
           生产方式与生产原理识别
           标准化作业的三大内涵
           生产效率的三大内涵
           经济动作的三不原则
           练习: 生产线平衡处理综合练习
提高企业利润的两种最基本方法
企业浪费的清单
企业使用的基本标示(分析浪费的工具)
工作改善的四大基本原则
第六讲:如何实现有效的员工教育
            ---员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)
            ---员工为什么会犯错? 
            ---怎样才能管理好你的员工?
            人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;
            经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?
                    2.如何让员工参与管理?
            沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;
            ---怎样才能让你的员工忠诚?

423261如c何成v为优x秀领z导

                          中高层经理全面管理技能实战训练
【培训时间】2012年9月14-16日北京、9月21-23日深圳、10月19-21日上海、10月26-28日北京
【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型
           到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
【培训费用】3800元/两天(含两天中餐、指定教材、茶点) 
主办单位:高 森 培 训 网
【垂询热线】  400-683-9885(免长途话费)  q--q:976681581
【深圳/市场部】0755-61289558    业务信箱:vipppt@sina.com
【引    言】
中层是企业的"中坚",如何才能真正的成为企业的中坚力量?
中层的成长是最"坚难"的,如何才能快速的成长?
管理需要理论、方法、经验,如何更好的融合、领悟提高?
西方管理注重制度、东方管理注重人性,如何协调平衡?
本次课程全面为你解决这些难题 。
【课程收益】
全面、系统的学习管理的全过程,统一观念、达成共识、激发活力;
良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系,处理好工作与人际关系,最大限
度地发挥综合实力;
深入理解领导的管理魅力,快速提高下属的能力,更好的完成工作目标;
学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART);
建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;
全面激励管理,让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
管理越来越难了,员工太现实,在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。
【课程特色】
理论联系实践:再好的理论,不能实际应用,对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家
实践
工作的基础上,再次上升到理论指导的高度上;
操作性强:在深入理解的基础上,提炼、总结、归纳大量的管理工具性的
生动活波:理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的
培训
形式,在轻松愉快的环境中得到提升。
【导师简介】[李革增]
李革增 :实战型培训专家;清华大学、北京大学特聘培训讲师;深圳
管理咨询协会管理专家;外商投资协会培训专家;中国企业联合会顾问;香港光华管理学院
客座教授;美国AITA认证国际职业培训师;欧洲SKP机构高级管理顾问;企业家协会特聘培
训讲师;多年从事企业高层管理与咨询工作经验,在德隆集团、深高速、美国"MOTHERS"、
众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、
行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。对企业管理、客户服务、品牌管理、企
业文化等具有良好的培训与咨询经验;不仅具有深厚的理论知识,而且具备丰富的实践操作
能力;注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。具有深厚的中华文化底蕴,
同时对西方的管理体系也有深入的研究,在对比与分析的过程中,结合古今中外的经营、管
理案例引导学员进入深层的体会、思考,得到快速的提升发展。
擅长课程:《企业中层经理全面管理技能训练》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工
作协调技巧》《全面领导力提升》、《高级秘书职业化培训》、《高绩效管理团队的建设》
培训特色:以互动、情景式培训见长,注重受训人员的感悟及参与,培训风格深入浅出、条
理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强,通过各种实
际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
曾培训或咨询过的企业有:
长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴
斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、
柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、朗宁通信、航嘉电源、
TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、
浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、
神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集
装箱、三鑫股份、中信集团、华帝股份、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公
司、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、
天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地
产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、
王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团、神华集团等。
【课程大纲】
第一章、什么是好的管理
一、管理的实质是什么?  
→管理的目的是让别人作事,管理好自己不是好的管理
二、管理的基本特性
→目的性  有效性   他人性   多样性
三、什么样的管理是最适合企业的管理
→管理的方法和技术多种多样,什么样的模式才是最适合企业发展的?
→只有找到最适合我们企业发展的管理模式,才能避免管理的盲目性          
四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同 
→管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?
→制度化管理与人性化管理如何结合?
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?
→组织的目的是什么?
第二章、如何管理工作态度
→如何才能快速的提高下属的工作绩效?
→如何让下属在主动积极,而不是被动消极?
→如何让下属在工作中全力以赴,而不是全力应付?
→如何让下属在工作中全力想办法,而不是推卸责任?
→合理完善的企业制度建设是必要的重要条件;
→提高下属的能力更是一个长期、持续的过程;
→能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?
→为什么说态度决定一切
第三章、管理角色的认知
→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→上级经常做了过多下属应该做的事情
→自己的事情又没有时间做好  导致工作绩效不好、目标无法完成
★ 理解分析 韩非子 :  下君尽已之能
                       中君尽人之力
                       上君尽人之智
   
第四章、领导力提升的技巧
★ 分析讨论:什么样的领导是一个优秀的领导?
一、领导权威的来源
二、领导力的八个素质特征
1、诚信(是建立信任关系的出发点)
2、专业能力(主要是方向和决策,是领导力的基础)
3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉)
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败(是领导力的结果保证)
6、学习提高(是领导力长远体现的根本)
7、精力和热情(是激发下属的发动机)
8、坚持 (是完成工作目标的基石)
★ 领导力的本质分析(孟子):
   君之视臣如手足,则臣视君如腹心;
   君之视臣如犬马,则臣视君如国人;
   君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇.
★ 视频分析:体现领导力的核心操作问题
三、领导方式
    专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则
第五章、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才,在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→培养下属的最高原则是任用下属的优点,而不是发现下属的缺点
→如何才能知人善用,如何才能人尽其才?
一、培养下属有什么好处
1、对管理者而言 
→可易于执行授权
→与部属建立互信互赖关系
→有助于目标与任务的达成
→有助于自己的成长 
→获得成就感
2、对部属而言
→具备晋升 条件
→可了解上司期待
→产生自信
→有安全感
→能力的提升
→顺利完成工作
二、培养下属的顾虑
→这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
→教下属的时间里,我早把事情做好了
→交给下属,我无事可做
→交给下属,  有失败的风险
→下属过于风光,我很难控制和指挥
三、培养下属的方法
→岗前系统培训  (心态、技能、认知、能力)
→岗位示范和指导(与工作相关的技能培训)
→随时随地  因材施教(启发引导,心态、能力的提升)
四、培养下属的原则
    管理的目的不是改变人,而是任用他的才能   
1、确信下属有足够的能力,正面激励为主。(每天进步)
2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
3、扬善于公庭,规过于私室。
4、培养核心团队。
5、让下属参与决策过程。
6、防微杜渐、诛大赏小。
★ 案例分析:如何理解因材施教的培养原则?
第六章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说―市场竞争的必然
2、从个人来说� 个体生命的有限性
二、时间管理的目标:
三、时间管理的三个原则
    第一原则:目标管理原则
    第二原则:抓住重点原则 "80、20"法则运用
    第三原则:工作优先级综合分析
四、时间管理的16个策略 
第1招:时间预算表
第2招:跳出时间的陷阱
第3招:每日工作计划表
第4招:多用流程管理
第5招:今日事、今日毕
第6招:找出自己最佳工作时间
第7招:培养好的时间管理习惯
第8招:同时做两、三件事情
第9招:决不轻易"迟到"
第10招:没定期限就不叫工作
第11招:整理工作环境
第12招:各种文件只看一次
第13招:花钱买时间
第14招:集合零碎时间做大事
第15招:休息是为了走更远的路
第16招:使用管理时间的工具
第七章、管理沟通与关系协调
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→没有良好顺畅的沟通  就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ?
→沟通不是简单的讲话,沟通是相互的理解
→有效沟通的三个基本原则是什么?
→站在对方的立场上原则    时间及时性原则  主动性原则   
二、沟通的特性 
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同:
→美国式的沟通是什么模式?
→日本式的沟通是什么模式?
→中国式的沟通是什么模式?
→与上级领导的沟通是什么模式?
→与下属的沟通是什么模式?
→沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
★ 案例分析 、讨论  录像分析
四、沟通的步骤 
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→每个人都有不同的性格,决定他的行为方式和作事原则
→学会了解自己、认识别人的性格,做到知已知人,才能更好的沟通协调
→有方向、讲方法与对方沟通协调
→分析型人的特征与沟通技巧
→支配型人的特征与沟通技巧
→表达型人的特征与沟通技巧
→和蔼型人的特征与沟通技巧
★ 案例分析:分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
★ 案例讨论:对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?
★ 案例讨论:上级对你的报告有反对意见 你怎么办?
★ 如何「处理下级越级向你汇报」?
★ 如何「处理部属的过失行为」?
★ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?
★ 如何「面对有能力但不听话的部属」?
★ 如何「处理上级布置超额的工作」?
第八章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队(1+1=?)
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
★ 讨论:分析团队与工作群体最本质的区别是什么?
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标   (目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)
2、相互信任     (信任的基础是什么?如何建立?)
3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)
4、沟通良好     (如何才能有效的沟通?)
5、分工与协作   (在具体工作中如何操作?)
6、合理的激励   (没有足够的条件怎么办?)
7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)
8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛?)
★ 案例分析、讨论:大雁的故事给我们什么启示?
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
→高效团队至少需要三种不同技能类型的成员:
→具有技术专长的人
→具有决策和发现、解决问题技能的人
→具有较强人际关系的人
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
★ 案例分析:团队的成员能力不足应该如何处理
★ 通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段
★ 视频分析:通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。
第九章、激励管理  低效率靠管理,高效率靠激励
一、激励的误区
→物质激励 精神激励  正激励 负激励 四种激励方法的关系 
→物质激励是最主要的因素吗?
→精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么?
二、激励的四原则
→公平原则
→系统原则
→时机原则
→清晰原则
三、激励管理的理论
1、马斯洛的五种需要层次理论
2、奥尔德弗的ERG理论
3、麦格雷戈的XY理论
4、赫茨伯格 双因素理论
5、强化理论  美国心理学家斯金纳
6、戴维·麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论
7、目标设定理论  
   
四、激励的方法
1、信任-认可- 表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)
2、承担责任            (为什么要为下属承担责任)
3、关心、帮助团队成员 (工作与生活如何协调?)
4、薪水与升迁         (物质基础还要有保障)
5、工作兴趣           (如何才能把工作当成是一种兴趣?)
6、合理的制度         (公平、公正、公开)
7、工作气氛           (是一种软化剂)
8、企业目标与使命     (最终的解决方案)