May 19, 2012

Plugin Directory Refreshed

Plugin Directory Refreshed  阅读原文»

Been hanging out with a few WordPress.org hackers — Scott, Nacin, and Otto — the last few days in a BBQ-fueled haze of hacking to make plugin directory better. There are over 19,000 plugins listed and they’re really the heart and soul of WordPress for many people, so they deserve a little tender loving care. Here’s a quick before and after snapshot you can zoom in on to see a visual overview of some of the changes:

Our first focus was around improving the discussion and support around plugins.

You’ll now notice that threads about a plugin are pulled directly into a “support” tab on the plugin page — each plugin has its own forum. We’ve made authors much more prominent and with bigger Gravatars and better placement, so you can get a sense of who made the plugin you’re using. And finally to show how active and well-supported a plugin is, you can see ”16 of 75 support threads in the last two weeks have been resolved.” Finally, if you’re logged in you get access to the new “favorites” feature that lets you mark the plugins you use the most so you can share them on your profile page and find them quickly later. We soft-launched favorites a few days ago and there have already been 2,000 saved!

If you’re a plugin author, we’ve started with a short threshold (2 weeks) for the resolved stats so it’s easy to catch up and stay on top of it. (It’ll eventually go to two months.) You also now have the ability to set stickies on your plugin forum to put FAQs or important information at the top, and of course any person you put as a committer on the plugin will have moderation access. People on the forum tag will see your custom header and links to the other resources attached to your plugin.

We’ve tightened up the styling a bit on the forums and plugin pages, though still some cleanups to do there. Some older improvements you might have missed, but are still useful for users and developers alike:

  • “Plugin headers” or those cool graphics you see at the top of plugin pages have really taken off, there are over 1,600 active now.
  • You can now subscribe to get an email whenever a commit is made to a plugin repository even if it isn’t yours. There is no better way to follow the development of your favorite plugins. There’s nothing like the smell of fresh changesets in the morning.
  • Behind the scenes, we’ve dramatically ramped up proactive scanning of the entire repository to help authors fix security and other problems they might not even know about yet. The quality level of the repo has gone way, way up.

All of this will continue to evolve as we get feedback and see usage, but we’re happy to have been able to make some key improvements in just a few days while hanging out in Memphis. (This is why WordCamps usually have BBQ — it imparts magical coding powers.)

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May 18, 2012

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afri

May 17, 2012

如何打造高效的研发团队

如何打造高效的研发团队
----研发人员选、育、用、留之道

举办时间:5月21-22日上海
5月24-25日北京
5月29-30日深圳

培训费用:4000元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2600元。
(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

参加对象:公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项
目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员

咨询报名:
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
-------------------------------------------------------------------------------
课程背景:
高科技企业的竞争一定是团队的竞争,不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发
的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题:
1、研发人员比较内秀,不擅交流,如何挖掘他们的真实想法?
2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了?
3、猎头挖人成本太高,还水土不服,怎样才能招到公司需要的研发人员?
4、培训费用花了不少,怎么没有效果?如何培养这些研发人员?
5、如何用好这些研发人员,让他们保持良好的斗志和激情?
6、把合适的人放到合适的工作岗位上,这话说起来容易,怎么干?
7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢?反而投奔竞争对手啦!
8、留住研发人员有哪些手段?事业、待遇、感情留人怎么组合使用?
……
本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验,结合研发主管面临
的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道,非常强
调从业务的角度来进行研发的团队构建,通过多年总结得出一套行之有效的方法打
造高效的研发团队,从而提高研发效率,提高投入产出比。

培训收益:
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合
自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成,并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段,如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧,确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法,根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才;
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法,用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧,事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容,学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道
-------------------------------------------------------------------------------
课程内容:
一、案例分析
1.演练与问题讨论

二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1)研发人员智商高、逻辑思维能力强
2)不善沟通,想法隐藏较深
3)流动意向比较明显
4)绩效差距比较大
5)研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1)研发人员的冰山素质模型
2)优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享:某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1)沟通良好
2)协调并行工作
3)高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情?
6.研发团队的分类:部门团队和项目团队
1)部门团队的特点――常设机构
2)项目团队的特点――临时组织
3)不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成(案例)
9.研发团队建立的过程(研发团队成长的几个阶段)
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1)研发团队常见的冲突(案例)
2)产生冲突的原因分析(案例)
3)如何处理研发团队的冲突(案例)
12.团队沟通中要注意的问题
1)有益的团队成员行为(案例)
2)有害的团队成员行为(案例)
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1)指挥倾向型
2)思考倾向型
3)关系倾向型
4)听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1)选――招聘调配
2)育――培训开发
3)用――绩效管理
4)留――报酬认可
15.演练与问题讨论

三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1)初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2)如何让合适的人上车
3)如何识别不同员工的动机
4)到什么山唱什么歌,不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1)研发招聘需要提前期
2)研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1)专业的人做专业的事情
2)研发招聘的流程设计
3)部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试――如何避免武大郎开店?
1)基本素质面试
2)专业的纵深度(谁来干?)
3)专业的横向跨度
4)冰山下面的职业素养(拍板的人)
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查(HR做的事)
1)如何识别假文凭、假的工作经历?
2)如何识别"说的比干的好听"?
8.研发如何挖人
1)如何甄别合适的空降兵
2)挖团队和挖个人的好处与坏处
3)挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"?
10.技术型公司的特点
1)从研发向其他部门输送人才
2)内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论

四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1)人才的梯队建设
2)双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3)发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1)职位说明书的标准
2)如何进行职位的评估
3)如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提:技术任职资格管理
1)技术任职资格管理的标准
2)技术职位族的划分
3)系统工程师的任职资格标准(案例)
4)项目经理的任职资格标准(案例)
5)软件工程师的任职资格标准(案例)
6)硬件工程师的任职资格标准(案例)
5.案例分析:某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1)研发培训课程的开发――根据任职资格管理体系来建立培训体系
2)在干中学,在学中干
3)研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1)研发项目经理
2)系统工程师
3)技术专家
9.研发体系的课程设计
1)产品经理和项目经理资源池的课程体系
2)各专业职能领域的资源池的课程体系
3)培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1)思想导师制的设计
2)思想导师制的执行
3)思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1)资源池管理方法
2)岗位轮换
14.咨询案例:某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练

五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1)如何用人之长
2)发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1)价值创造、价值评价、价值分配的关系
2)如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些?
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1)KPI指标制定的方法
2)KPI指标如何往下分解
3)员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1)以主业务的发展带动员工的成长
2)研发人员绩效的跟踪和辅导
3)研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1)研发项目经理
2)系统工程师
3)技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1)任职资格管理的制度和流程
2)如何进行资格认证
3)如何进行资格晋升
11.咨询案例:某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练

六、如何留住研发人员
1.案例研讨:为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%?
2.研发人员离职的原因有哪些?
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1)什么人该留,什么不需要留
2)如何留下核心员工
3)请神容易,送神难
4)研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1)"先休息一段时间再说"是空话
2)"我对公司挺满意的!"是废话
3)离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1)让员工看到希望――建立企业愿景和个人成长目标
2)如何建立员工职业生涯发展路径
3)如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1)全面薪酬管理
2)薪酬给付的艺术
3)如何检讨和维持薪酬的激励性
4)股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1)如何应用非经济性激励
2)非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练

七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段,业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红",需结合实际,融汇贯通
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讲师资质:
Jay:研发管理咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授

专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个
项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源
管理经验。在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参
与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。2002年-20
04年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革
的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持
开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验:
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业
全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司
的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……

研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600
多场的内训,主要包括以下企业:中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西
子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、
万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国
电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国
普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、
星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天�科技、威睿电通、阿尔西
公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、
陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正
阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世
纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四
达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、
浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思
源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中
兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、
苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、
海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三
一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上,得到了受训企业和学员的普遍
认可。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:如何打造高效的研发团队

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

关于举办企事业单位科技管理研讨会的通知(青岛)

 

 

 

 

 

 

 

3:01:05

如何打造高效的研发团队

如何打造高效的研发团队
----研发人员选、育、用、留之道

举办时间:5月21-22日上海
5月24-25日北京
5月29-30日深圳

培训费用:4000元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2600元。
(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

参加对象:公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项
目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员

咨询报名:
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
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课程背景:
高科技企业的竞争一定是团队的竞争,不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发
的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题:
1、研发人员比较内秀,不擅交流,如何挖掘他们的真实想法?
2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了?
3、猎头挖人成本太高,还水土不服,怎样才能招到公司需要的研发人员?
4、培训费用花了不少,怎么没有效果?如何培养这些研发人员?
5、如何用好这些研发人员,让他们保持良好的斗志和激情?
6、把合适的人放到合适的工作岗位上,这话说起来容易,怎么干?
7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢?反而投奔竞争对手啦!
8、留住研发人员有哪些手段?事业、待遇、感情留人怎么组合使用?
……
本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验,结合研发主管面临
的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道,非常强
调从业务的角度来进行研发的团队构建,通过多年总结得出一套行之有效的方法打
造高效的研发团队,从而提高研发效率,提高投入产出比。

培训收益:
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合
自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成,并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段,如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧,确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法,根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才;
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法,用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧,事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容,学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道
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课程内容:
一、案例分析
1.演练与问题讨论

二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1)研发人员智商高、逻辑思维能力强
2)不善沟通,想法隐藏较深
3)流动意向比较明显
4)绩效差距比较大
5)研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1)研发人员的冰山素质模型
2)优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享:某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1)沟通良好
2)协调并行工作
3)高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情?
6.研发团队的分类:部门团队和项目团队
1)部门团队的特点――常设机构
2)项目团队的特点――临时组织
3)不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成(案例)
9.研发团队建立的过程(研发团队成长的几个阶段)
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1)研发团队常见的冲突(案例)
2)产生冲突的原因分析(案例)
3)如何处理研发团队的冲突(案例)
12.团队沟通中要注意的问题
1)有益的团队成员行为(案例)
2)有害的团队成员行为(案例)
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1)指挥倾向型
2)思考倾向型
3)关系倾向型
4)听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1)选――招聘调配
2)育――培训开发
3)用――绩效管理
4)留――报酬认可
15.演练与问题讨论

三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1)初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2)如何让合适的人上车
3)如何识别不同员工的动机
4)到什么山唱什么歌,不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1)研发招聘需要提前期
2)研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1)专业的人做专业的事情
2)研发招聘的流程设计
3)部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试――如何避免武大郎开店?
1)基本素质面试
2)专业的纵深度(谁来干?)
3)专业的横向跨度
4)冰山下面的职业素养(拍板的人)
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查(HR做的事)
1)如何识别假文凭、假的工作经历?
2)如何识别"说的比干的好听"?
8.研发如何挖人
1)如何甄别合适的空降兵
2)挖团队和挖个人的好处与坏处
3)挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"?
10.技术型公司的特点
1)从研发向其他部门输送人才
2)内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论

四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1)人才的梯队建设
2)双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3)发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1)职位说明书的标准
2)如何进行职位的评估
3)如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提:技术任职资格管理
1)技术任职资格管理的标准
2)技术职位族的划分
3)系统工程师的任职资格标准(案例)
4)项目经理的任职资格标准(案例)
5)软件工程师的任职资格标准(案例)
6)硬件工程师的任职资格标准(案例)
5.案例分析:某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1)研发培训课程的开发――根据任职资格管理体系来建立培训体系
2)在干中学,在学中干
3)研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1)研发项目经理
2)系统工程师
3)技术专家
9.研发体系的课程设计
1)产品经理和项目经理资源池的课程体系
2)各专业职能领域的资源池的课程体系
3)培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1)思想导师制的设计
2)思想导师制的执行
3)思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1)资源池管理方法
2)岗位轮换
14.咨询案例:某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练

五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1)如何用人之长
2)发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1)价值创造、价值评价、价值分配的关系
2)如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些?
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1)KPI指标制定的方法
2)KPI指标如何往下分解
3)员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1)以主业务的发展带动员工的成长
2)研发人员绩效的跟踪和辅导
3)研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1)研发项目经理
2)系统工程师
3)技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1)任职资格管理的制度和流程
2)如何进行资格认证
3)如何进行资格晋升
11.咨询案例:某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练

六、如何留住研发人员
1.案例研讨:为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%?
2.研发人员离职的原因有哪些?
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1)什么人该留,什么不需要留
2)如何留下核心员工
3)请神容易,送神难
4)研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1)"先休息一段时间再说"是空话
2)"我对公司挺满意的!"是废话
3)离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1)让员工看到希望――建立企业愿景和个人成长目标
2)如何建立员工职业生涯发展路径
3)如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1)全面薪酬管理
2)薪酬给付的艺术
3)如何检讨和维持薪酬的激励性
4)股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1)如何应用非经济性激励
2)非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练

七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段,业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红",需结合实际,融汇贯通
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讲师资质:
Jay:研发管理咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授

专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个
项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源
管理经验。在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参
与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。2002年-20
04年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革
的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持
开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验:
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业
全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司
的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……

研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600
多场的内训,主要包括以下企业:中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西
子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、
万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国
电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国
普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、
星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天�科技、威睿电通、阿尔西
公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、
陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正
阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世
纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四
达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、
浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思
源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中
兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、
苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、
海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三
一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上,得到了受训企业和学员的普遍
认可。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:如何打造高效的研发团队

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

PMC生产计划与物料控制

PMC生产计划与物料控制

时间地点:2012年5月17-18日苏州(确认开课)
2012年5月19-20日广州(确认开课)
2012年6月07-08日上海(确认开课)
2012年6月16-17日深圳(招生中)

学员对象:生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采
购主管及相关人员.

费  用:3200元/人(含授课费、资料费、会务费、午餐费)

咨询报名:
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
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背景目的:
  生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息
等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料
运作的总调度和命脉。直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、
开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部
门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、
发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技�来
解决问题。
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【课程大纲】
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演/总指挥
2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防--处理
4.生产计划与销售业务链接流程
◆准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司
◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与主生产计划(MPS)与
月/周生产计划/物料计划(MRP)链接流程--ordermanagemen
◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--
销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析
◆销售计划流程��销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
6.制造业生产计划控制三种模式��
预期滚动计划系统/推进式生产控制系统/拉动式生产控制系统
◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统
7.同一产品不同物流策略决定不同五大计划(销售/生产/物料/采购计/库存计划)
◆华为计划管理手册分析

第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-
(包括项目计划)
1.销售预测计划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径--
讲师/学员点评某公司现场诊断
◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析
◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--
ordermanagement
◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析
◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement
◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析
◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析
◆富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/
三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2.透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--
Productionplanchangemanagement
◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析
◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-
Productionplanchangemanagement
◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面
/产品作业报表查询界面实例解析
3.生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划
◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◆某法国著名企业(拉动)一周生产计划不能变控制流程实例分析
(现场超市双箱广告牌拉动)
◆某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析
◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◆杭州博世(BOSCH)均衡化(拉动)一周生产计划板不能变
(生产广告牌)实例图片及说明分析
◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板
(生产广告牌)图片及说明分析
◆在线半成品KANBAN计算
◆负荷瓶颈库存量设定方法
◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例―离散型生产模式

第三室生产计划进度控制----deliverymanagement
1.缩短产品周期流程--leadtimereduction
◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
◆某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3.月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--
上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--
◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件
5.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
(1)如何统计分析生产数据
(2)通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---
东莞某集团公司
6.协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施
(NCRgoodsmanagement)/跨部门生产进度控制七步骤
7.飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析----
生产能力效率表/综合效率分析----事后管理

第四室物流计划跟进与存量管制
◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
◆上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl
四种采购工作流程
1.供货商交期管制十大之道--leadtimereduction
◆伟创力(Flextronics)在物料欠料分析表实例分析
◆物料短缺八大原因和七种预防对策
2.物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement
(1)物料管理精髓三个盲点和八大死穴--�
伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例/工程更改流程分析
◆美的/一汽马自达公司/精工集团(日资)
补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3.最新先进物流管理(精益)流程模式
◆物料管理---JIT三A政策六措施
◆深圳某著名台资企业(雷卫旭辅导)JIT供货推行十二步骤计划表实例解析
(1)内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement
◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement
◆博世(BOSCH)现场利用电子标签发料实例分析
◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算
◆物料补充时间间隔计算
◆在线物料标识及KANBAN卡设计
◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
(2)外部供应物流配送管理流程解析
◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析(SQE)
◆供应商管理库存(VMI)-某著名企业VMI协议实录分析
◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/
集货配送(Milk-Run)管理方法
◆供应商JIT直送工位管理方法/
◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4存量管制--
inventorymanagement
◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略
◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例
◆长虹采购订单模式实例分析----
大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购
◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
◆安全存量三种设定方法
◆ABC控制法--warehousemanagement
◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
◆库存量降低五大方法
◆库存周转率定量计算
◆提高库存周转率的途径
◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例
◆透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法-
(MTO/ROP/MOQ)降低外循环成本实例分析
尾声:当头棒喝―捅破窗纸
1.结合公司实际情况通过学员体会分享
2.讲师点评
3.实践/活用所学五步
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讲师介绍:雷卫旭
IEMA国际企业管理协会首席高级顾问,香港理工大学MBA,香港生产力促进局讲
师、美国管理学(AMA)授权培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班
特邀讲师。2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师",
�任某大型日港企业副总经理,二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导过5020
家中外企业,融集欧美、中、港、台多家企业之精华,风格生动、幽默,讲解深入
浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今
有六万七仟以上人次接受训练。
讲授及辅导:海尔、中国移动、中石化、华为、美的、联想、三峡电站、武汉
卷烟、大唐电信。中国电子集团、上气集团。日立、可口可乐、松下、杨森制药、
西门子、蒙牛、博世、康明斯。卡西欧、米其林.青岛/英博啤酒、格力空调、华晨
宝马/金杯。丰田。通用汽车。一汽大众。本田.马自达.比亚迪.神龙汽�;东风汽
�,诺基亚、华润。方正、TCL、创维、华强三洋、三星、LG、三菱、思科。JBL音
响。飞利浦、中兴通讯、��力/捷普.庞巴迪。圣戈班、富士康、康佳。苏泊尔、
欧普照明、TOTO。科勒,高露洁,立白。弗吉亚/四维尔/江森配件。美赞臣、步步
高电子等
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课题:PMC生产计划与物料控制

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备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

销售主管2天1夜强化训练

销售主管2天1夜强化训练营
------如何打造销售精英团队
(请准备几个工作中遇到的问题以便进行讨论)

时间地点:2012年5月19-20日广州 2012年6月16-17日广州
2012年5月26-27日深圳
2012年6月02-03日上海
2012年6月09-10日北京

参加对象:总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的
销售精英。

课程方法:讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨、录像分析、角色扮演、
团队竞赛。

学习费用:3200元/人(包括资料费、午餐、晚宴及上下午茶点等)
(此课程不打折,同一单位来五送一、无其他折扣。)

咨询报名:
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

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课程背景:
大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来,个人的销售能力都很强。但
成为一个销售团队的主管后,经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售
管理工作千头万绪,销售主管每天都在忙碌、焦虑中度过,很少有时间去提升自
己的管理技能。销售主管2天1夜强化训练营,让销售主管在2天内进行强化训练,
学习必备的管理知识,理清基本的管理思路,解决管理中常见的问题。
1.团队中优秀的销售人员少,大部分都是中等素质的,业绩差别很大,销售总体
业绩很难提升,怎么办?
2.销售人员每天出去后,报销的费用越来越高,但业绩还是没有增涨,是去拜访
客户,还是......?
3.销售人员工作时间长了,没有了激情,对待工作总是以打工者的心态,如何激
励?
4.团队中总是有几个"刺头",不好管理,如何与下属相处?该严厉还是宽容?
5.业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果,怎么办?如何去激励销售人员?
6.作为销售主管,以前没学习过管理知识,不知道如何管人,如何从技术走向管
理?
7.人一离职,就带走客户信息,如何管理销售的客户信息?
8.销售业绩如何管理? 销售主管做些什么工作才能提升业绩?
9.销售岗位的人员流动性大,销售人员动不动就辞职,怎么留?
10.每次公司设定销售目标,销售人员总是嫌高,不愿意接受,怎么考核?
以上疑虑,在销售主管2天1夜强化训练将得到解答!

课程目标:
1.销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力。
2.销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人。
3.销售主管如何激励、考核销售团队。
4.销售主管如何合理地安排时间和销售流程。
5.销售主管如何进行客户管理,业绩分析与管理。
6.销售主管学完《销售主管2天1夜强化训练》掌握所学技巧方法,能让销售团
队业绩提升。
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培训内容:
第一部分,销售主管的自我管理
一、销售主管的角色定位
1.销售主管的工作分析--销售主管的主要工作应该是什么?
销售主管工作的几个特点,销售主管工作习惯要求.
案例分析:这个主管该如何做?
2.销售主管在公司的角色定位--与上司、下属关系定位.
销售主管与下属应该是什么关系? -- 刺猬理论
销售主管与下属能否成为真正的朋友?
3.做事要注意"度"--"度"的问题:管理的科学性与艺术性
案例分析:这个主管为什么会失败?
二、销售主管的自我提升
1.我们为什么会被提升?--我们的能力是否能胜任现在的工作?
2.管理者要当心的陷阱
职场陷阱--彼得原理和彼得陷阱的破解
3.提高自己管理技能的几个方法
4.管理者的自我学习--我们是否真的意识到学习的重要性?
管理者如何学习?没有时间学习怎么办?
三、销售主管的自我激励
1.主管也需要激励
2.如何进行自我激励?

第二部分,销售团队管理
一、销售人员的挑选
1.选人比用人更重要,哪种销售人员适合你?
不同产品销售,要选用不同类型的人-- 效率型销售人员和效益型销售人员
2.到哪里去找合适的人?--正常的招聘渠道还是其它备选的招聘渠道
3.面试销售人员要注意的问题
4.应聘人员的试用--试用时如何观察是否合适?
二、销售人员的辅导
1.销售主管的主要职责之一,教练
2.教导下属的三步骤
3.指导下属时要注意的几个问题--对象与心理问题
心理学实验案例
三、销售人员常见问题与解决
1.害怕拜访新客户
2.不知如何完成销量
3.不知如何跟进客户
四、如何留住优秀销售人员?
1.为什么优秀销售人员要走?
2.如何留住优秀人才?
五、销售过程、客户管理
1.如何破解销售人员管理难题?
销量没办法提升,怎么办?
优秀销售员太少,怎么办?
销售人员一走,客户也带走了,怎么办?
销售人员出去,到底干什么了,如何监控?
2.单抓销量不行,要通过过程控制结果
3.看看大公司是如何做的?--客户资料的管理
4.销售报告的利与弊
销售日报还要吗?如何解决?
六、销售人员的时间管理
1.销售人员哪些时间是无效的?-- 直接效率时间、间接效率时间
2.销售人员时间管理的原则
3.如何提高时间效率

第三部分,销售团队的激励与考核
一、销售人员的激励
1.主管必须了解的几个激励原理
案例分析:马斯洛需求层次理论
案例分析:保健因素与激励因素理论、公平理论
2.我两手空空,拿什么激励下属?--案例分析几个低成本的激励方法
4.如何提拔下属?哪类人能提拔?扶上马,还得送一程
二、销售团队的激励
1.业绩竞赛一定合适吗?--业绩竞赛的利与弊
2.如何建立团体精神?
3.愿景的建立--什么是愿景?为什么需要愿景?
三、销售团队的考核
1.销售中的关键指标
如何考核下属?--口说无凭,先进的销售管理,必须做到量化
关键业绩指标-KPI介绍
考核销售人员的几个关键业绩指标
运用关键业绩指标的几个注意点
2.销量计划管理
销售计划制定的注意点-- SMART原则
季节曲线与区域曲线
3.销售指标如何分解到人?
4.销售业绩与计划不符时怎么办?
5.如何监控销售目标的完成 --把销量化整为零
销量分解公式
四、销售中的惩罚
1.单靠激励还不行--人类行为驱动理论
2.如何批评下属--批评下属的标准动作
练习:试试批评别人
3.如何管理"刺头"? 为什么会有"刺头"? 如何避免直接的冲突
4.下属不配合新主管,怎么办?
利用"鲶鱼效应"---- 案例分析

第四部分,销售会议的管理
1.你是否知道销售会议的作用?
2.哪些会议一定不要开?
3.销售会议讲什么?
4.销售会议前的准备工作
5.会后要做什么?
6.销售会议的几个注意点
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培训讲师:何炜
可口可乐(Coca Cola)公司销售经理 通用电气(GE)华南大区销售经理、
屈臣氏(Watsons Water)南中国区销售经理主管可口可乐公司三个营业所及两
个销售部门,带领数百人的销售团队从无到有创建直销系统;主管通用电气
(GE)华南四省销售业务,建立产品销售的新渠道模式;在南中国屈臣氏集团
担任销售经理,创造销量比上年增长3倍的佳绩;世界著名学府昆士兰理工大学
MBA;北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学
深圳研究院特聘讲师;以互动、启发、情景式培训见长;将先进的管理理念结
合讲师多年实战管理经验;注重受训人员的感悟及参与;培训风格深入浅出、
条理清晰;课堂气氛轻松、活跃、实战性强;通过各种实际案例及游戏等方式
充分调动参训人员的培训热情。为上千家企业提供销售培训与咨询,并被多家
知名企业聘为销售团队辅导顾问。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:销售主管2天1夜强化训练营

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

May 16, 2012

销售数据分析用数字说话

销售数据分析用数字说话

【主办单位】智源培训

【时间地点】2012年5月18-19日深圳
2012年5月24-25日北京
2012年5月26-27日上海

【收费标准】2800元/人(讲义、午餐、发票、茶点、赠送陈老师研发软件)

【授课对象】市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分
析有兴趣的人士

【报名电话】
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!

【特别声明】
为了保证培训效果,请携带笔记本电脑并安装Office,并为Excel加载分析工具库。
陈剑老师课程均赠送BladeOffice工具箱,请注意核对软件日期是否为培训当天日
期以防假冒。

【课程背景】
市场营销是企业的命脉,然而,为数不少的市场部、销售部工作人员由于缺乏
营销分析概念和方法,企业累积的大量数据得不到有效的利用,营销分析只停留在
数据和信息的简单汇总和流水帐式的通报,缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的
深入分析,结果决策者只能凭着本能的反应来运作,决策存在很大的失误风险,本
课程着眼于营销数据的分析和统计,教授如何挖掘数据背后的规律和隐含的信息,
通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技能,提升科学管理
和科学决策的水平。
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课程大纲:
一、导言
互联网的高速发展加上市场竞争的加剧,使得数字化营销和精确营销进入了企业的
视野,并引起了营销方式的巨大改变...
1.用数字说话
2.数字化营销新趋势
3.精确营销循环
4.实施营销数据分析的系统策划和实施
5.数据分析与挖掘工具简介

二、指标分析
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段,是衡量企业健康状况的健康指标,本节
对各类指标进行深入解析,并试图透视指标背后的隐含信息。
1.销售绩效的评估与考核
2.宏观市场指标
3.公司经营状况指标
4.客户相关指标
5.市场营销指标
6.对指标的细化分析,从数据的分布趋势深入分析指标
7.如何将指标分解到相关影响因子
8.案例演练

三、常规收据收集和指标统计
没数据,营销分析就成了空中楼阁。本节介绍数据搜集的思路和方法,为营销分析
奠定坚实的基础
1.指标统计方法与来源格式
2.数据来源和收集途径
3.数据搜集工具和手段
4.数据表的规划和设计
5.数据的有效期和保鲜
6.将目标和KPI相连

四、竞争分析
企业总是在竞争中壮大,如果能提前预知竞争对手的信息和策略,企业更容易成功。
1.市场竞争的四个层次
2.如何界定竞争对手
3.竞争对手数据收集
4.需求的交叉弹性
5.品牌转换矩阵
6.行业竞争力分析
7.竞争分析矩阵

五、常用分析方法
数据分析需要有实际的方法和手段,以下的方法将贯穿在本课程中进行学习和演练。
1.方差分析
2.时间序列分析和对比分析
3.频数分析
4.多业务条件动态分类汇总
5.可视化分段与结构分析

六、市场调查与置信度分析
市场调研是合法获取数据的重要来源,也是快速了解市场反应的途径,本节讨论市
场调查的策划和统计方法。
1.如何策划一次市场调查
2.常规调查方法和网上调查方法
3.如何进行进行统计学上有效的抽样调查
4.理解误差的来源分析
5.调研成本的策划与控制
6.如何对抽样结果进行统计
7.通过置信度分析计算调查误差

七、客户细分与精确营销
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现
在及未来的发展方向,而客户细分是精确营销的基础。
1.精确营销大趋势
2.客户细分的价值
3.客户细分与"1对1营销"的区别
4.基于数据驱动的细分介绍
5.基于数据驱动的细分的几种方法
6.客户数据库分析的RFM指标
7.顾客的价值(VOC)测量
8.基于聚类细分方法的演练
9.细分结果的应用

八、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据,企业通过预测技术可以估计下一季度、年度的市场规
模、市场占有率、销售量等。
1.预测模型的类型概述
2.如何选择合适的预测模型
3.基于时间序列的一元回归预测,例如
i. 如何预测公司明年、后年的营业收入
ii. 如何预测新年度生产成本
4.多元回归分析:如何分析多个因素对目标值的影响程度,包含
i.如何建立多变量业务预测模型
ii.如何评估业务模型的有效性
iii.企业外部变量(例如经济宏观数据)的选择和过滤
iv.季节因素的时间序列回归分析
5.回归分析演练:如何预测新市场的规模及制定发展目标
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讲师介绍: ---陈剑老师
信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师,从业经验丰富,
曾主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系
统等,负责过OA、ERP、BI系统的集成与实施,历任项目经理,技术总监,副总经理
等职务、熟悉公司营运管理,财务管理,信息化管理,人事行政管理工作。
陈剑老师擅长的课程:《实用企业数据统计和分析技术》,《专业幻灯片和图表制
作技术》,《现代项目管理》,《新产品研发和客户需求分析》,《Excel、Access
和POWERPOINT在管理中的实战运用》
陈老师近期培训企业:东方航空、攀岭鞋业、福田医疗、银雁金融、哈尔滨移动、
大连商品交易所、泉林包装、卓志物流、佛山移动、东风置业、金域医疗检验、交
银施罗德、中钞特种防伪、金茂集团、海烟物流、中国测试技术研究院、东风汽车、
雅芳、贝亲婴儿用品、奇正藏药、达丰电脑、瑞立远东、中新图锐、喜莱德六晖橡
胶金属、嘉驰国际贸易、嘉兴福茂、蓓嘉日东时装、立顺实业、敦朴光电、苏州万
通、海立(集团)、上海轮胎橡胶、伟尔沃曼机械、宝馨科技精密机械、亚洲纸业、
亿道电子、纳贝斯克食品、南京广厦置业(集团)、天津嘉驰、上海汽轮机、伟巴
斯特车顶供暖系统等企业。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:销售数据分析-用数字说话

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

绩效考核KPI+BSC实战

绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

时间地点:2012年05月18-19日深圳
时间地点:2012年05月24-25日上海
时间地点:2012年06月08-09日广州
时间地点:2012年06月15-16日北京

培训费用:3200元(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)

学员对象:董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理
人士。

认证费用:中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参
加认证考试的学员无须交纳)
备  注:
1.凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>
颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/
全球通行/雇主认可/官方网上查询;
2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;
3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;
4.此证可申请中国国家人才网入库备案。

咨询报名:
上海电话 021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话 0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!

课程简介:
  韩非子曾经说过, "人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈
而言,君以其言授之事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其
事,事不当其言, 则罚。故群臣其言大而功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名
也;群臣其言小而 功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,
故罚。"
  大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目
标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,
因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易,但是
实际操作起来,确很难。首先,按照什么来定目标?目标定高和低,可能和外部因
素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以,但是,短
期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,
定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢?
  关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在。现
实工作中,从理念的角度讲,都对,但是,一旦去落实,就会遇到很多实际的问题。

问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用
事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,
换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如:销售收入是一个评价销售经理
业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量、创
新程度、交货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标
一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不
是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以,看来运
用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,
运用感觉评价问题会更多,因为不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的。
那么,到底是用事实评价,还是用感觉来评价呢?

问题二:职能部门该如何考核与评价
每次培训,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI指标,相对而言比
较量化,但是职能部门很难找一些量化的指标,及时找到了,指标的可控性也很差。
在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,人均利润之类的KPI指标考核职能部门,
如果这样考核,那么运气的成分就很大了,和努力程度关联性不大,那么,职能部
门的KPI改如何操作?
如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢?

问题三:为什么员工不愿意做的更好
很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的
目标,但是他绝对不会这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,
今年超额实现了目标,那么,明天会定更高的目标,实现目标的难度会大很多,第二,
他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工
制定更合理的目标呢?
问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢?

问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的
模式呢??

问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人?
总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满
的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要
讲述绩效体系的设计以及推进方式。

课程大纲:
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
短期考核还是长期考核?
短期利益还是长期利益?
关键业绩还是非关键业绩?
绩效管理如何与战略接口?
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A?
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法;
2、360°评估;
3、强制分布法;
要不要排名?
谁和谁排名?
怎么排名?
4、关键业绩指标考核;

三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题;
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路;

四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?――战略与战略地图;
3、平衡计算分卡落实的三种方式;

五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,
比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲
突性等

六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据――自己提供,别人提供,利益相关者提供?

七、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
3、难度不同的任务考核;
4、工作量不均衡如何处理?
5、谁来制定任务?
6、临时任务多如何处理?
7、任务指标的定义模式;

八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达
到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3、没有历史数据怎么办?
4、竞争,资源,能力对目标的影响;
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;

九、KPI的计分方式
1、比率法;
2、层差法;
3、说明法;

十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;

十一、主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问
题?
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题
呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与
难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理需要解决观念问题;
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题;

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进;

讲师介绍:蔡巍
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩
效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业
集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人
力资源咨询服务。
蔡先生近几年出版的书籍有:《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何
以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,"关键绩效"指
引成功》、《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的
评介。
10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、
国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一
重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深
圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南
方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理
咨询或培训服务。

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我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

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May 15, 2012

Calling All Contributors: Community Summit 2012

Calling All Contributors: Community Summit 2012  阅读原文»

Each year, the WordPress core development team meets in person for a week to work together and discuss the vision for WordPress in the coming year. As annual events go, it’s easily my favorite. Don’t get me wrong, I love attending WordCamps and local WordPress meetups (which are awesome and you should try to attend if you are able), but at the core team meetup, the focus on working together and getting things done is unique, as is the experience of every person in the room being so highly qualified. This year, instead of just planning a core team meetup, I’m aiming a little higher and shooting for a full-on contributor/community summit.

Core code isn’t the only way to contribute to the WordPress project. We have an active theme review team, support forum volunteers, people writing documentation, plugin managers, community event organizers, translators, and more. The teams have been siloed for too long, so we’ve recently begun the process of bringing them together by having teams elect representatives to facilitate more communication between the contributor groups. These reps will form the nucleus of the contributor summit now being planned for a long weekend at the end of October in Tybee Island, GA. This is completely different from a WordCamp. It will be a combination of co-working, unconference, and discussions among the project leaders, and participation will be by invitation.

In addition to bringing together the active contributor team reps to work together, I think it’s important to include community members who don’t fall into that category (at least not yet!). Successful WordPress-based business, authors of popular plugins and themes, and people using WordPress in unexpected but intriguing ways should have a place at the table, too. That said, part of the magic of the core team meetup is the small size; it allows every voice not only to be heard, but to engage. Since this is my first attempt at bringing together so many groups and points of view, I want to try and keep it small enough to retain that personal atmosphere while at the same time ensuring that the best possible mix of people and businesses in the WordPress ecosystem is represented. This is where you come in!

Taking a cue from events with limited availability like AdaCamp(attendance) and the jQuery conference(speaker roster), I want you to nominate people and/or WordPress-based businesses to participate in the summit. Yes, you can nominate yourself.* You can nominate up to 10 additional people — be prepared to provide URLs and the reason you think they should participate. You can also nominate up to 10 WordPress-based businesses without naming individual people, so if there’s a theme or hosting company (for example) that you think should be there, you don’t need to go looking for employee names. This nomination process will hopefully ensure that we don’t overlook someone who is making a difference in our community when it comes time to issue invitations.

Nominations will be open for a week, after which the survey will be closed and the process of analyzing the results** will begin. The nominations process will lead to invitations in June, confirmations in July, planning in August and September, and the summit itself in October. Hopefully we can stream and/or record some of the activity to share online atWordPress.tv. Additional invitations may be extended up until the event if there are people/businesses that become more active in the community. If you’re thinking to yourself that maybe now’s the perfect time to start contributing time to the WordPress project, good thinking! In the meantime, if you want to weigh in, fill in the community summit nomination form. Thanks, and wish us luck!

* Nominating yourself: Do nominate yourself if you fall into one of the categories described in the post above, or if you believe that you have a unique point of view. Please do not nominate yourself if you just think it would be cool to hang out with this group. This is a working event, and everyone is expected to bring something special to the table.

** I (and/or a helpful community volunteer) will sift through the nominations and compile a shortlist of the most-nominated people/businesses and the most intriguing underdogs. This list will be reviewed by the summit planning committee (made up of team reps) to create the invitation list.

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劳b务y派x遣i如u何y划d分

hzzzyy您好:

    随着《工伤保险条例》的修改和《社会保险法》的出台,用人单位的用工成本必然进一步提高,
如何在合法的基础上,规范用工管理,减少不必要的成本支出,是广大用人单位迫在眉睫的问题!
双方协商一致不参加社会保险,是否有效?发生工伤事故,如何有效应对,双方进行私了,是否被
法律认可,当中存在哪些风险?
                                                                                                    易政秋

                                                                                                   2012-5-16/上午 08:34:34

从技术走向管理

从技术走向管理--研发经理的领导力与执行力

【时间地点】5月21-22日北京
5月24-25日上海
5月29-30日深圳

【主办单位】智源培训

【培训费用】4000元/两天 *买一赠一,需在同一时间同一地点同一课程才享有此
优惠,单独一人或多出一人收费2600元。不再打折* (含两天中餐、
指定教材、证书、茶点)

【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项
目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理
办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等

【咨询报名】
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

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课程背景:
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主
管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人
员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
1.角色不能转换,过度关注技术细节;
2.认真帮助下属可是他们并不买账;
3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7. ……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域
负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管
理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程特色:
内容价值定位��课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,结合中国企业自主
创新研发管理的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性��培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对
所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性��研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及企业
研发管理咨询经验,长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

培训收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管
理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、
集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分
派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮
助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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课程内容:
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高
的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管
理与领导技能)
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从发现问题到推动解决问题的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服
务性、保密性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象
限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细
介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏――上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层
角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如
何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系
与标准、认证与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机
制――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、
杀鸡骇猴、痛骂等
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工
资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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授课讲师:Giles(朱光辉)
研发管理领域品牌资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授

专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专
家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统
总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过
多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副
总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、
研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。
1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著
名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任
该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

研发管理咨询经验:
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面
建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管
理和创新能力,典型客户如下:
1)最大专业打印机供应商北洋电气
2)夏新移动
3)信利国际有限公司
4)国内系统集成行业第二名(华胜天成)
5)中电集团第七研究所
6)TCL家庭网络事业部
7)苏州科达
8)国内最大的网络安全厂商天融信……

研发管理培训经验:
曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力
电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老
板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精
机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息
中心)、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、
中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、
国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲
电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科
姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银
行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州
安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬
电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、
迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐
工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威盛电
子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电
集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、
潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、
西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和
研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:从技术走向管理

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

成功的产品经理

成功的产品经理--产品经理的野蛮成长

举办时间:2012年5月21-22日深圳
2012年5月24-25日北京
2012年5月28-29日上海

主办单位:智源培训

培训费用:4000元/两天*买一赠一,不再打折",需在同一时间同一地点同一课程
才享有此优惠,单独一人收费2600元。
(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

参加对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资
源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成
员、市场总监、技术支持总监等。

培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

咨询报名:
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
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课程背景:
在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
1.产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不
少,但赚钱的产品屈指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在
担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被
对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员
手中,公司神经末梢与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备
的需求收集、汇总、分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个
性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂"你们这帮
笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?"……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产
品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、
带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决
定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培
养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7.如何把优秀的新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"?
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变?
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课
程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

培训收益:
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制
度、模板、样例……)
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课程内容:
一、案例分析:成长的烦恼
1.产品经理成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个阶段
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
2)产品策划(产品策划经理)
3)产品开发(产品开发经理)
4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
5)研讨:分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1)应该具备的知识和技能
2)产品经理的任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
5)模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1)产品战略管理
2)产品规划管理
3)市场需求管理
4)产品开发管理
5)技术开发管理
6)研发项目管理
7)产品运营管理
8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
9)模板分享:产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一:产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场?
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
7)细分市场策略分析
8)模板分享:细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
a.需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
b.需求收集需要注意的问题
c.需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户
大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热
线、行业会议、客户满意度调查)
d.模板分享:原始需求模板
3)市场需求分析
a.市场需求的$APPEALS模型
b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
c.客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
d.与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略
f.市场需求规格书的形成
g.模板分享:市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b.产品平台的形成过程
c.产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
d.产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
e.制定产品开发任务书
f.模板分享:产品路标规划流程
g.模板分享:产品路标规划报告模板
h.模板分享:产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
b.决策标准(评审关键要素)
c.分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成
2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三:产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略:先"营"后"销"
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1)产品上市"一纸禅"
2)产品的命名管理
3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5)产品上市的效果评估
6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8)产品上市的"151"策略
9)模板分享:新产品上市计划模板

六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的资格认定
5)资源池的运作机构及职责
6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制
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讲师资质:Charles
研发咨询品牌资深顾问,INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会
员,国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特
邀讲师

专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产
品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品
经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;曾在国内某著名通信设备公司工作
过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参
与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型
项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验:
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及
到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、
研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。
典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、
宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威
创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、
星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研
究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集
团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、
上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、
瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华
大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、
阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美
菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供
了专业的研发管理培训。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:成功的产品经理

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

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付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

华为项目管理工具与模板

华为项目管理工具与模板运用

【主办单位】智源培训

【时间地点】5月19-20日上海(确认开课)
5月26-27日深圳(确认开课)

【收费标准】¥2800/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

【培训对象】企事业单位执行层,包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团
队成员等。

【咨询报名】
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

【QICQ】25973139 709423093(可加QQ索取近2月课程安排)

【报名传真】021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

【退订邮件请发送至】25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
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【课程背景】
本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了
解项目管理,掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用?如何制定项目目标?如何
进行工作分解?如何制定项目管理计划?如何制定项目控制计划?如何制定项目责任
矩阵?如何制定项目管理沟通计划?如何制定项目风险管理计划?等等。

作为项目管理实战系列培训,在培训期间每个小组选择一个项目进行实操,从项目如
何启动、如何做项目计划、如何做项目实施,如何做项目控制,如何对项目进行收尾,
进行全面实战的演练。老师指导项目完成,并对项目中出现的问题进行实时指导。

我们强调课堂中互动式的交流,同时我们将提供一些练习,并要求参与者进行案例分
析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。

【课程特点】实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作

【课程收益】
1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用
2.掌握项目管理方法及使用
3.提高相关管理能力
4.提高项目计划能力
5.加强对项目的实施和控制能力
6.减少项目成本
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【课程大纲】
第一章 项目与项目管理
1、什么是项目?
项目定义
项目管理定义
项目管理的特点
项目管理常见问题分析
2、什么是项目管理?
项目管理的9大内容
项目管理的5大过程
参考模板:《项目管理手册》

第二章 项目启动阶段工具与模板
1、立项申请
制定项目章程
制定项目初步范围说明书
任命项目经理――给项目经理授权
项目启动会议
2、组建项目团队
项目组织结构
职能式组织结构
项目式组织结构
矩阵式组织结构
强矩阵组织结构
弱矩阵组织结构
混合矩阵组织结构
项目经理的职责
项目经理的能力要求
项目经理的主要工作职责
项目组成员的职责
3、策划和制作任务书
项目描述
项目里程碑
项目评价标准
项目干系人
4、项目启动会
项目目标
项目管理方式
项目工作方式
华为项目启动工具与模板运用:
项目组成员(模板)
项目任务书(模板)
产品开发任务书(模板)
案例分析与练习:

第三章 项目计划阶段工具与模板
1、工作分解结构(WBS)
项目工作分解
WBS分解的误区
WBS分解的几种不同方法
2、项目责任矩阵
3、活动排序
4、项目资源、工期、成本核算
5、项目进度计划
甘特图
关键路径法
6、项目风险管理计划
风险管理的重要性
识别项目风险
头脑风暴法
检查表法
专家判断法
SWOT分析法
项目风险评估
项目风险应对
项目风险管理计划
风险影响周期
案例研讨:制定项目管理计划
7、项目沟通管理计划
沟通管理的重要性
项目沟通的要求
项目沟通矩阵图
项目经理沟通矩阵图
项目组通讯方式
沟通中的过滤与障碍
产生沟通障碍的原因
项目启动会议
沟通管理计划
有效沟通的方式
项目经理在沟通中的作用
项目团队成员之间的沟通
案例研讨:制定项目沟通计划
华为项目管理模板参考
WBS(模板)
进度计划表(模板)
风险管理表(模板)
沟通计划表(模板)
PERT图的绘制(模板)
项目周报模板
项目月报模板
项目里程碑点设置
项目预警点设置
战争地图

第四章 项目实施与监控阶段工具与模板
1、项目沟通管理
2、项目监控方法与工具
应用进度计划表
召集会议
观察与检查
项目跟踪计划
定期反馈与报告
3、项目变更管理
案例研讨:制定项目的进度图
华为项目管理模板参考:
项目会议纪要(模板)
项目状态报告(模板)
项目变更管理表(模板)
项目管理制度
鱼骨图
对策表
PDCA循环


第五章 项目收尾阶段工具与模板
1、评估与验收
2、项目总结
项目总结会议
项目总结表(模板)
3、文件归档
工具:项目总结相关表格
项目总结表(模板)

第六章 研发项目的考核与激励
1、项目团队的绩效管理
2、项目经理及组员的PBC
3、项目的考核要素
4、研发团队的激励
案例研讨:如何考核和激励研讨人员
工具与模板:
项目团队PKI(模板)
研发个人PBC(模板)
项目成本核算制度
项目考核与奖励制度

第七章 项目成功的关键要素
1、业界项目成功的关键因素
2、业界项目失败的关键因素
3、成功项目管理各阶段重要关键点
案例研讨:项目成功的关键点有哪些?

第八章 项目管理软件Project2007实战演练
(要求每人配备笔记本电脑,并预装Project2007软件)
1、WBS工作分解
2、资源需求分析与资源需求表
3、工期评估
4、前置任务
5、多项目管理与资源调配
6、多项目管理管理与监控
7、成本核算
8、工作日时间调整
9、项目及时跟踪
案例练习:多项目甘特图的制定

第九章 总结和答疑
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【讲师介绍】
黄飞宏,鹏利首席项目管理专家、清华大学继续教育学院特聘讲师,北京大学EDP
高端培训部特聘讲师,中国人民大学培训学院特聘讲师,商学院联盟特聘讲师,
中关村管委会培训中心高级讲师,多家公司咨询顾问,企业教练。
黄飞宏老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务,长期从事项目管
理、研发管理、产品管理和企业运营,积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项
目管理、研发管理、产品管理和任职资格,对国际上先进企业的项目管理、研发管
理、产品管理和人力资源管理进行深入研究,对波音项目管理体系,IBM管理体系,
华为研发管理和人力资源管理体系,微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研
究,结合中国企业所处的发展阶段,整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研
发管理、产品管理课程和人力资源管理体系,讲授项目管理、研发管理和产品战略
管理等课程近百场,并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理
模式,是国内最早一批研究产品管理体系的人士。

擅长课程:
《项目管理体验式培训》
《华为项目管理实战集训》
《华为项目管理工具与模板》
《华为人力资源管理最佳实践》
《产品管理与产品战略规划》
《IPD集成产品开发管理》
《Project2007实战演练》

授课风格:4:3:2:1法则
4:40%时间进行理论和方法讲解
3:30%时间进行案例研讨和练习
2:20%时间进行研讨
1:10%时间进行总

客户评价:
"了解和学习了业界先进的研发管理理论和常用工具,同时了解了研发人员的素质
模型,黄老师的课程通俗易懂,有不乏战略高度,还能很好的结合实际。"
――美的集团 尹智辉 《研发战略管理》
"获得新知,如项目计划、项目风险管理的理解,项目管理的各个阶段流程管理等。"
――广电运通 张卫青 《高级项目管理》
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课题:华为项目管理工具与模板运用

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人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.收到贵司报名信息后,我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认;
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指引,以及
详细的上课地址和路线图;
3.此课程也可以安排企业内训,欢迎来电咨询及申请排期;
4.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

老公不在家!cohwi

 
 老公不在家,好寂寞----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------不要想如果,生命中不可承受之情,就在于人生没有重来的机会。如果当初如何如何,现在就不会怎样怎样。
每一个岔口的选择其实没有真正的好与坏,只要把人生看成是自己独一无二的创作,就不会频频回首如果当初做了不一样的选择。

请复制:www.955mm.com登陆和我视频

下班了一个人在家,自己无聊吗??

妹妹我一个人在家好寂寞

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人生只售单程票,过去的就过去了,更重要的是走好后面的路。 


 

 

 

 

 

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May 14, 2012

PMC生产计划与物料控制

PMC生产计划与物料控制

时间地点:2012年5月17-18日苏州(确认开课)
2012年5月19-20日广州(确认开课)
2012年6月07-08日上海(确认开课)
2012年6月16-17日深圳(招生中)

学员对象:生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采
购主管及相关人员.

费  用:3200元/人(含授课费、资料费、会务费、午餐费)

咨询报名:
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
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背景目的:
  生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息
等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料
运作的总调度和命脉。直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、
开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部
门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、
发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技�来
解决问题。
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【课程大纲】
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演/总指挥
2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防--处理
4.生产计划与销售业务链接流程
◆准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司
◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与主生产计划(MPS)与
月/周生产计划/物料计划(MRP)链接流程--ordermanagemen
◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--
销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析
◆销售计划流程��销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
6.制造业生产计划控制三种模式��
预期滚动计划系统/推进式生产控制系统/拉动式生产控制系统
◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统
7.同一产品不同物流策略决定不同五大计划(销售/生产/物料/采购计/库存计划)
◆华为计划管理手册分析

第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-
(包括项目计划)
1.销售预测计划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径--
讲师/学员点评某公司现场诊断
◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析
◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--
ordermanagement
◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析
◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement
◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析
◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析
◆富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/
三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2.透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--
Productionplanchangemanagement
◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析
◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-
Productionplanchangemanagement
◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面
/产品作业报表查询界面实例解析
3.生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划
◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◆某法国著名企业(拉动)一周生产计划不能变控制流程实例分析
(现场超市双箱广告牌拉动)
◆某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析
◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◆杭州博世(BOSCH)均衡化(拉动)一周生产计划板不能变
(生产广告牌)实例图片及说明分析
◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板
(生产广告牌)图片及说明分析
◆在线半成品KANBAN计算
◆负荷瓶颈库存量设定方法
◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例―离散型生产模式

第三室生产计划进度控制----deliverymanagement
1.缩短产品周期流程--leadtimereduction
◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
◆某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3.月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--
上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--
◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件
5.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
(1)如何统计分析生产数据
(2)通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---
东莞某集团公司
6.协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施
(NCRgoodsmanagement)/跨部门生产进度控制七步骤
7.飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析----
生产能力效率表/综合效率分析----事后管理

第四室物流计划跟进与存量管制
◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
◆上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl
四种采购工作流程
1.供货商交期管制十大之道--leadtimereduction
◆伟创力(Flextronics)在物料欠料分析表实例分析
◆物料短缺八大原因和七种预防对策
2.物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement
(1)物料管理精髓三个盲点和八大死穴--�
伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例/工程更改流程分析
◆美的/一汽马自达公司/精工集团(日资)
补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3.最新先进物流管理(精益)流程模式
◆物料管理---JIT三A政策六措施
◆深圳某著名台资企业(雷卫旭辅导)JIT供货推行十二步骤计划表实例解析
(1)内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement
◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement
◆博世(BOSCH)现场利用电子标签发料实例分析
◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算
◆物料补充时间间隔计算
◆在线物料标识及KANBAN卡设计
◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
(2)外部供应物流配送管理流程解析
◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析(SQE)
◆供应商管理库存(VMI)-某著名企业VMI协议实录分析
◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/
集货配送(Milk-Run)管理方法
◆供应商JIT直送工位管理方法/
◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4存量管制--
inventorymanagement
◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略
◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例
◆长虹采购订单模式实例分析----
大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购
◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
◆安全存量三种设定方法
◆ABC控制法--warehousemanagement
◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
◆库存量降低五大方法
◆库存周转率定量计算
◆提高库存周转率的途径
◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例
◆透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法-
(MTO/ROP/MOQ)降低外循环成本实例分析
尾声:当头棒喝―捅破窗纸
1.结合公司实际情况通过学员体会分享
2.讲师点评
3.实践/活用所学五步
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讲师介绍:雷卫旭
IEMA国际企业管理协会首席高级顾问,香港理工大学MBA,香港生产力促进局讲
师、美国管理学(AMA)授权培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班
特邀讲师。2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师",
�任某大型日港企业副总经理,二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导过5020
家中外企业,融集欧美、中、港、台多家企业之精华,风格生动、幽默,讲解深入
浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今
有六万七仟以上人次接受训练。
讲授及辅导:海尔、中国移动、中石化、华为、美的、联想、三峡电站、武汉
卷烟、大唐电信。中国电子集团、上气集团。日立、可口可乐、松下、杨森制药、
西门子、蒙牛、博世、康明斯。卡西欧、米其林.青岛/英博啤酒、格力空调、华晨
宝马/金杯。丰田。通用汽车。一汽大众。本田.马自达.比亚迪.神龙汽�;东风汽
�,诺基亚、华润。方正、TCL、创维、华强三洋、三星、LG、三菱、思科。JBL音
响。飞利浦、中兴通讯、��力/捷普.庞巴迪。圣戈班、富士康、康佳。苏泊尔、
欧普照明、TOTO。科勒,高露洁,立白。弗吉亚/四维尔/江森配件。美赞臣、步步
高电子等
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课题:PMC生产计划与物料控制

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如何打造高效的研发团队

如何打造高效的研发团队
----研发人员选、育、用、留之道

举办时间:5月21-22日上海
5月24-25日北京
5月29-30日深圳

培训费用:4000元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2600元。
(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

参加对象:公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项
目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员

咨询报名:
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课程背景:
高科技企业的竞争一定是团队的竞争,不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发
的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题:
1、研发人员比较内秀,不擅交流,如何挖掘他们的真实想法?
2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了?
3、猎头挖人成本太高,还水土不服,怎样才能招到公司需要的研发人员?
4、培训费用花了不少,怎么没有效果?如何培养这些研发人员?
5、如何用好这些研发人员,让他们保持良好的斗志和激情?
6、把合适的人放到合适的工作岗位上,这话说起来容易,怎么干?
7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢?反而投奔竞争对手啦!
8、留住研发人员有哪些手段?事业、待遇、感情留人怎么组合使用?
……
本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验,结合研发主管面临
的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道,非常强
调从业务的角度来进行研发的团队构建,通过多年总结得出一套行之有效的方法打
造高效的研发团队,从而提高研发效率,提高投入产出比。

培训收益:
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合
自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成,并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段,如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧,确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法,根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才;
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法,用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧,事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容,学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道
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课程内容:
一、案例分析
1.演练与问题讨论

二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1)研发人员智商高、逻辑思维能力强
2)不善沟通,想法隐藏较深
3)流动意向比较明显
4)绩效差距比较大
5)研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1)研发人员的冰山素质模型
2)优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享:某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1)沟通良好
2)协调并行工作
3)高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情?
6.研发团队的分类:部门团队和项目团队
1)部门团队的特点――常设机构
2)项目团队的特点――临时组织
3)不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成(案例)
9.研发团队建立的过程(研发团队成长的几个阶段)
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1)研发团队常见的冲突(案例)
2)产生冲突的原因分析(案例)
3)如何处理研发团队的冲突(案例)
12.团队沟通中要注意的问题
1)有益的团队成员行为(案例)
2)有害的团队成员行为(案例)
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1)指挥倾向型
2)思考倾向型
3)关系倾向型
4)听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1)选――招聘调配
2)育――培训开发
3)用――绩效管理
4)留――报酬认可
15.演练与问题讨论

三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1)初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2)如何让合适的人上车
3)如何识别不同员工的动机
4)到什么山唱什么歌,不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1)研发招聘需要提前期
2)研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1)专业的人做专业的事情
2)研发招聘的流程设计
3)部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试――如何避免武大郎开店?
1)基本素质面试
2)专业的纵深度(谁来干?)
3)专业的横向跨度
4)冰山下面的职业素养(拍板的人)
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查(HR做的事)
1)如何识别假文凭、假的工作经历?
2)如何识别"说的比干的好听"?
8.研发如何挖人
1)如何甄别合适的空降兵
2)挖团队和挖个人的好处与坏处
3)挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"?
10.技术型公司的特点
1)从研发向其他部门输送人才
2)内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论

四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1)人才的梯队建设
2)双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3)发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1)职位说明书的标准
2)如何进行职位的评估
3)如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提:技术任职资格管理
1)技术任职资格管理的标准
2)技术职位族的划分
3)系统工程师的任职资格标准(案例)
4)项目经理的任职资格标准(案例)
5)软件工程师的任职资格标准(案例)
6)硬件工程师的任职资格标准(案例)
5.案例分析:某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1)研发培训课程的开发――根据任职资格管理体系来建立培训体系
2)在干中学,在学中干
3)研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1)研发项目经理
2)系统工程师
3)技术专家
9.研发体系的课程设计
1)产品经理和项目经理资源池的课程体系
2)各专业职能领域的资源池的课程体系
3)培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1)思想导师制的设计
2)思想导师制的执行
3)思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1)资源池管理方法
2)岗位轮换
14.咨询案例:某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练

五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1)如何用人之长
2)发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1)价值创造、价值评价、价值分配的关系
2)如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些?
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1)KPI指标制定的方法
2)KPI指标如何往下分解
3)员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1)以主业务的发展带动员工的成长
2)研发人员绩效的跟踪和辅导
3)研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1)研发项目经理
2)系统工程师
3)技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1)任职资格管理的制度和流程
2)如何进行资格认证
3)如何进行资格晋升
11.咨询案例:某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练

六、如何留住研发人员
1.案例研讨:为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%?
2.研发人员离职的原因有哪些?
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1)什么人该留,什么不需要留
2)如何留下核心员工
3)请神容易,送神难
4)研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1)"先休息一段时间再说"是空话
2)"我对公司挺满意的!"是废话
3)离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1)让员工看到希望――建立企业愿景和个人成长目标
2)如何建立员工职业生涯发展路径
3)如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1)全面薪酬管理
2)薪酬给付的艺术
3)如何检讨和维持薪酬的激励性
4)股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1)如何应用非经济性激励
2)非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练

七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段,业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红",需结合实际,融汇贯通
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讲师资质:
Jay:研发管理咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授

专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个
项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源
管理经验。在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参
与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。2002年-20
04年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革
的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持
开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验:
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业
全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司
的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……

研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600
多场的内训,主要包括以下企业:中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西
子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、
万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国
电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国
普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、
星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天�科技、威睿电通、阿尔西
公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、
陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正
阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世
纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四
达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、
浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思
源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中
兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、
苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、
海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三
一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上,得到了受训企业和学员的普遍
认可。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:如何打造高效的研发团队

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

销售主管2天1夜强化训练

销售主管2天1夜强化训练营
------如何打造销售精英团队
(请准备几个工作中遇到的问题以便进行讨论)

时间地点:2012年5月19-20日广州 2012年6月16-17日广州
2012年5月26-27日深圳
2012年6月02-03日上海
2012年6月09-10日北京

参加对象:总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的
销售精英。

课程方法:讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨、录像分析、角色扮演、
团队竞赛。

学习费用:3200元/人(包括资料费、午餐、晚宴及上下午茶点等)
(此课程不打折,同一单位来五送一、无其他折扣。)

咨询报名:
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
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课程背景:
大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来,个人的销售能力都很强。但
成为一个销售团队的主管后,经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售
管理工作千头万绪,销售主管每天都在忙碌、焦虑中度过,很少有时间去提升自
己的管理技能。销售主管2天1夜强化训练营,让销售主管在2天内进行强化训练,
学习必备的管理知识,理清基本的管理思路,解决管理中常见的问题。
1.团队中优秀的销售人员少,大部分都是中等素质的,业绩差别很大,销售总体
业绩很难提升,怎么办?
2.销售人员每天出去后,报销的费用越来越高,但业绩还是没有增涨,是去拜访
客户,还是......?
3.销售人员工作时间长了,没有了激情,对待工作总是以打工者的心态,如何激
励?
4.团队中总是有几个"刺头",不好管理,如何与下属相处?该严厉还是宽容?
5.业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果,怎么办?如何去激励销售人员?
6.作为销售主管,以前没学习过管理知识,不知道如何管人,如何从技术走向管
理?
7.人一离职,就带走客户信息,如何管理销售的客户信息?
8.销售业绩如何管理? 销售主管做些什么工作才能提升业绩?
9.销售岗位的人员流动性大,销售人员动不动就辞职,怎么留?
10.每次公司设定销售目标,销售人员总是嫌高,不愿意接受,怎么考核?
以上疑虑,在销售主管2天1夜强化训练将得到解答!

课程目标:
1.销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力。
2.销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人。
3.销售主管如何激励、考核销售团队。
4.销售主管如何合理地安排时间和销售流程。
5.销售主管如何进行客户管理,业绩分析与管理。
6.销售主管学完《销售主管2天1夜强化训练》掌握所学技巧方法,能让销售团
队业绩提升。
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培训内容:
第一部分,销售主管的自我管理
一、销售主管的角色定位
1.销售主管的工作分析--销售主管的主要工作应该是什么?
销售主管工作的几个特点,销售主管工作习惯要求.
案例分析:这个主管该如何做?
2.销售主管在公司的角色定位--与上司、下属关系定位.
销售主管与下属应该是什么关系? -- 刺猬理论
销售主管与下属能否成为真正的朋友?
3.做事要注意"度"--"度"的问题:管理的科学性与艺术性
案例分析:这个主管为什么会失败?
二、销售主管的自我提升
1.我们为什么会被提升?--我们的能力是否能胜任现在的工作?
2.管理者要当心的陷阱
职场陷阱--彼得原理和彼得陷阱的破解
3.提高自己管理技能的几个方法
4.管理者的自我学习--我们是否真的意识到学习的重要性?
管理者如何学习?没有时间学习怎么办?
三、销售主管的自我激励
1.主管也需要激励
2.如何进行自我激励?

第二部分,销售团队管理
一、销售人员的挑选
1.选人比用人更重要,哪种销售人员适合你?
不同产品销售,要选用不同类型的人-- 效率型销售人员和效益型销售人员
2.到哪里去找合适的人?--正常的招聘渠道还是其它备选的招聘渠道
3.面试销售人员要注意的问题
4.应聘人员的试用--试用时如何观察是否合适?
二、销售人员的辅导
1.销售主管的主要职责之一,教练
2.教导下属的三步骤
3.指导下属时要注意的几个问题--对象与心理问题
心理学实验案例
三、销售人员常见问题与解决
1.害怕拜访新客户
2.不知如何完成销量
3.不知如何跟进客户
四、如何留住优秀销售人员?
1.为什么优秀销售人员要走?
2.如何留住优秀人才?
五、销售过程、客户管理
1.如何破解销售人员管理难题?
销量没办法提升,怎么办?
优秀销售员太少,怎么办?
销售人员一走,客户也带走了,怎么办?
销售人员出去,到底干什么了,如何监控?
2.单抓销量不行,要通过过程控制结果
3.看看大公司是如何做的?--客户资料的管理
4.销售报告的利与弊
销售日报还要吗?如何解决?
六、销售人员的时间管理
1.销售人员哪些时间是无效的?-- 直接效率时间、间接效率时间
2.销售人员时间管理的原则
3.如何提高时间效率

第三部分,销售团队的激励与考核
一、销售人员的激励
1.主管必须了解的几个激励原理
案例分析:马斯洛需求层次理论
案例分析:保健因素与激励因素理论、公平理论
2.我两手空空,拿什么激励下属?--案例分析几个低成本的激励方法
4.如何提拔下属?哪类人能提拔?扶上马,还得送一程
二、销售团队的激励
1.业绩竞赛一定合适吗?--业绩竞赛的利与弊
2.如何建立团体精神?
3.愿景的建立--什么是愿景?为什么需要愿景?
三、销售团队的考核
1.销售中的关键指标
如何考核下属?--口说无凭,先进的销售管理,必须做到量化
关键业绩指标-KPI介绍
考核销售人员的几个关键业绩指标
运用关键业绩指标的几个注意点
2.销量计划管理
销售计划制定的注意点-- SMART原则
季节曲线与区域曲线
3.销售指标如何分解到人?
4.销售业绩与计划不符时怎么办?
5.如何监控销售目标的完成 --把销量化整为零
销量分解公式
四、销售中的惩罚
1.单靠激励还不行--人类行为驱动理论
2.如何批评下属--批评下属的标准动作
练习:试试批评别人
3.如何管理"刺头"? 为什么会有"刺头"? 如何避免直接的冲突
4.下属不配合新主管,怎么办?
利用"鲶鱼效应"---- 案例分析

第四部分,销售会议的管理
1.你是否知道销售会议的作用?
2.哪些会议一定不要开?
3.销售会议讲什么?
4.销售会议前的准备工作
5.会后要做什么?
6.销售会议的几个注意点
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培训讲师:何炜
可口可乐(Coca Cola)公司销售经理 通用电气(GE)华南大区销售经理、
屈臣氏(Watsons Water)南中国区销售经理主管可口可乐公司三个营业所及两
个销售部门,带领数百人的销售团队从无到有创建直销系统;主管通用电气
(GE)华南四省销售业务,建立产品销售的新渠道模式;在南中国屈臣氏集团
担任销售经理,创造销量比上年增长3倍的佳绩;世界著名学府昆士兰理工大学
MBA;北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学
深圳研究院特聘讲师;以互动、启发、情景式培训见长;将先进的管理理念结
合讲师多年实战管理经验;注重受训人员的感悟及参与;培训风格深入浅出、
条理清晰;课堂气氛轻松、活跃、实战性强;通过各种实际案例及游戏等方式
充分调动参训人员的培训热情。为上千家企业提供销售培训与咨询,并被多家
知名企业聘为销售团队辅导顾问。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:销售主管2天1夜强化训练营

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

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付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
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人数:______人 参会费用:共计:______元
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1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。