Sep 1, 2012

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                            营销数据分析---用数字说话
【培训时间】2012年9月 7- 8日深圳、9月13-14日北京、 9月15-16日上海
【培训对象】市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士
【培训费用】2800元/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)
主办单位:高森培训网(www.gaosenpx.com)
【垂询热线】  400-683-9885(免长途话费)  q--q:976681581
【深圳/市场部】0755-61289558    业务信箱:vipppt@sina.com
【课程背景】
  市场营销是企业的命脉,然而,为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺乏营销分析的概
念和方法,企业累积的大量数据得不到有效的利用,营销分析只停留在数据和信息的简单汇总和流
水帐式的通报,缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析,结果决策者只能凭着本能的反应
来运作,决策存在很大的失误风险。本课程着眼于营销数据的分析和统计,教授如何挖掘数据背后
的规律和隐含的信息。通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技能,提升科
学管理和科学决策的水平。
【导师简介】[陈剑]
  信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师,从业经验丰富,曾主持开发大型
政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等,负责过OA、ERP、BI系统的
集成与实施。 历任项目经理,技术总监,副总经理等职务,熟悉整公司营运管理,财务管理、信息
化管理、人事行政管理工作。
陈剑老师擅长的课程有:
    《实用企业数据统计和分析技术》
    《专业幻灯片和图表制作技术》
    《现代项目管理》
    《新产品研发和客户需求分析》
    《Excel、Access和POWERPOINT在管理中的实战运用》
【课程大纲】
一、导言
互联网的高速发展加上市场竞争的加剧,使得数字化营销和精确营销进入了企业的视野,并引起了
营销方式的巨大改变...
 1用数字说话
 2数字化营销新趋势
 3精确营销循环
 4实施营销数据分析的系统策划和实施
 5数据分析与挖掘工具简介
二、指标分析
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段,是衡量企业健康状况的健康指标,本节对各类指标进行
深入解析,并试图透视指标背后的隐含信息。
 1销售绩效的评估与考核
 2宏观市场指标
 3公司经营状况指标
 4客户相关指标
 5市场营销指标
 6对指标的细化分析,从数据的分布趋势深入分析指标
 7如何将指标分解到相关影响因子
 8案例演练
三、常规收据收集和指标统计
没有数据,营销分析就成了空中楼阁。本节介绍数据搜集的思路和方法,为营销分析奠定坚实的基
础。
 1指标统计方法与来源格式
 2数据来源和收集途径
 3数据搜集工具和手段
 4数据表的规划和设计
 5数据的有效期和保鲜
 6将目标和KPI相连
四、竞争分析
企业总是在竞争中壮大,如果能提前预知竞争对手的信息和策略,企业更容易成功。
 1市场竞争的四个层次
 2如何界定竞争对手
 3竞争对手数据收集
 4需求的交叉弹性
 5品牌转换矩阵
 6行业竞争力分析
 7竞争分析矩阵
五、常用分析方法
数据分析需要有实际的方法和手段,以下的方法将贯穿在本课程中进行学习和演练。
 1方差分析
 2时间序列分析和对比分析
 3频数分析
 4多业务条件动态分类汇总
 5可视化分段与结构分析
六、市场调查与置信度分析
市场调研是合法获取数据的重要来源,也是快速了解市场反应的途径,本节讨论市场调查的策划和
统计方法。
 1如何策划一次市场调查
 2常规调查方法和网上调查方法
 3如何进行进行统计学上有效的抽样调查
 4理解误差的来源分析
 5调研成本的策划与控制
 6如何对抽样结果进行统计
 7通过置信度分析计算调查误差
七、客户细分与精确营销
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及
未来的发展方向,而客户细分是精确营销的基础。
 1精确营销大趋势
 2客户细分的价值
 3客户细分与"1对1营销"的区别
 4基于数据驱动的细分介绍
 5基于数据驱动的细分的几种方法
 6客户数据库分析的RFM指标
 7顾客的价值(VOC)测量
 8基于聚类细分方法的演练
 9细分结果的应用
八、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据,企业通过预测技术可以估计下一季度、年度的市场规模、
市场占有率、销售量等。
 1预测模型的类型概述
 2如何选择合适的预测模型
 3基于时间序列的一元回归预测,例如
  i. 如何预测公司明年、后年的营业收入
  ii. 如何预测新年度生产成本
 4多元回归分析:如何分析多个因素对目标值的影响程度,包含
  i.如何建立多变量业务预测模型
  ii.如何评估业务模型的有效性
  iii.企业外部变量(例如经济宏观数据)的选择和过滤
  iv.季节因素的时间序列回归分析
 5回归分析演练:如何预测新市场的规模及制定发展目标

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                           销售主管2天1夜强化训练营
                                    ------如何打造销售精英团队
【培训时间】2012年9月 8- 9日上海、9月15-16日北京、10月20-21深圳
【培训对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的销售精英。
【培训费用】3200元/人(包括资料费、午餐、晚宴及上下午茶点等)
主办单位:高森培训网(www.gaosenpx.com)
【垂询热线】  400-683-9885(免长途话费)  q--q:976681581
【深圳/市场部】0755-61289558    业务信箱:vipppt@sina.com
【课程背景】
    大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来,个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队
的主管后,经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪,销售主管每天都
在忙碌、焦虑中度过,很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管2天1夜强化训练营,让销售主
管在2天内进行强化训练,学习必备的管理知识,理清基本的管理思路,解决管理中常见的问题。
1. 团队中优秀的销售人员少,大部分都是中等素质的,业绩差别很大,销售总体业绩很难提升,怎
么办?
2. 销售人员每天出去后,报销的费用越来越高,但业绩还是没有增涨,是去拜访客户,还是......?
3. 销售人员工作时间长了,没有了激情,对待工作总是以打工者的心态,如何激励?
4. 团队中总是有几个"刺头",不好管理,如何与下属相处?该严厉还是宽容?
5. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果,怎么办?如何去激励销售人员?
6. 作为销售主管,以前没学习过管理知识,不知道如何管人,如何从技术走向管理?
7. 人一离职,就带走客户信息,如何管理销售的客户信息?
8. 销售业绩如何管理? 销售主管做些什么工作才能提升业绩?
9. 销售岗位的人员流动性大,销售人员动不动就辞职,怎么留?
10. 每次公司设定销售目标,销售人员总是嫌高,不愿意接受,怎么考核?
以上疑虑,在销售主管2天1夜强化训练将得到解答!
【课程目标】
销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力。
销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人。
销售主管如何激励、考核销售团队。
销售主管如何合理地安排时间和销售流程。
销售主管如何进行客户管理,业绩分析与管理。
销售主管学完《销售主管2天1夜强化训练》掌握所学技巧方法,能让销售团队业绩提升。
【导师简介】[何炜]
   可口可乐(Coca Cola)公司销售经理
   通用电气(GE)华南大区销售经理
   屈臣氏(Watsons Water)南中国区销售经理
   主管可口可乐公司三个营业所及两个销售部门,带领数百人的销售团队从无到有创建直销系统;
主管通用电气(GE)华南四省销售业务,建立产品销售的新渠道模式;在南中国屈臣氏集团担任销售
经理,创造销量比上年增长3倍的佳绩;世界著名学府昆士兰理工大学MBA;北京大学、北京交通大学
上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师;以互动、启发、情景式培训见长;
将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验;注重受训人员的感悟及参与;培训风格深入浅出、条理
清晰;课堂气氛轻松、活跃、实战性强;通过各种实际案例及游戏等方式充分调动参训人员的培训热情
为上千家企业提供销售培训与咨询,并被多家知名企业聘为销售团队辅导顾问。
【课程大纲】
第一部分,销售主管的自我管理
一、销售主管的角色定位
1. 销售主管的工作分析--销售主管的主要工作应该是什么?
   销售主管工作的几个特点,销售主管工作习惯要求.
   -- 案例分析:这个主管该如何做?
2. 销售主管在公司的角色定位--与上司、下属关系定位.
销售主管与下属应该是什么关系?  -- 刺猬理论
   销售主管与下属能否成为真正的朋友?
3. 做事要注意"度"--"度"的问题:管理的科学性与艺术性
案例分析:这个主管为什么会失败?
二、销售主管的自我提升
1. 我们为什么会被提升?--我们的能力是否能胜任现在的工作?
2. 管理者要当心的陷阱
   职场陷阱--彼得原理和彼得陷阱的破解
3. 提高自己管理技能的几个方法 
4. 管理者的自我学习--我们是否真的意识到学习的重要性? 
   管理者如何学习?没有时间学习怎么办?
三、销售主管的自我激励
1. 主管也需要激励
2. 如何进行自我激励?
第二部分,销售团队管理
一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要,哪种销售人员适合你?
不同产品销售,要选用不同类型的人-- 效率型销售人员和效益型销售人员
2. 到哪里去找合适的人?--正常的招聘渠道还是其它备选的招聘渠道 
3. 面试销售人员要注意的问题
4. 应聘人员的试用--试用时如何观察是否合适?
二、销售人员的辅导
1. 销售主管的主要职责之一,教练
2. 教导下属的三步骤
3. 指导下属时要注意的几个问题--对象与心理问题
 -- 心理学实验案例
三、销售人员常见问题与解决
1. 害怕拜访新客户
2. 不知如何完成销量
3. 不知如何跟进客户
四、如何留住优秀销售人员?
1. 为什么优秀销售人员要走?
2. 如何留住优秀人才?
五、销售过程、客户管理
1. 如何破解销售人员管理难题?
   销量没办法提升,怎么办?
优秀销售员太少,怎么办?
销售人员一走,客户也带走了,怎么办?
   销售人员出去,到底干什么了,如何监控?
2. 单抓销量不行,要通过过程控制结果
3. 看看大公司是如何做的?--客户资料的管理
4. 销售报告的利与弊
   销售日报还要吗?如何解决?
六、销售人员的时间管理
1. 销售人员哪些时间是无效的?-- 直接效率时间、间接效率时间
2. 销售人员时间管理的原则
3. 如何提高时间效率
第三部分,销售团队的激励与考核
一、销售人员的激励
1. 主管必须了解的几个激励原理---- 案例分析马斯洛需求层次理论
--案例分析保健因素与激励因素理论、公平理论
2. 我两手空空,拿什么激励下属?--案例分析几个低成本的激励方法
4. 如何提拔下属?哪类人能提拔?扶上马,还得送一程 
二、销售团队的激励
1. 业绩竞赛一定合适吗?--业绩竞赛的利与弊
2. 如何建立团体精神?
3. 愿景的建立--什么是愿景?为什么需要愿景?
三、销售团队的考核
1、销售中的关键指标
如何考核下属?--口说无凭,先进的销售管理,必须做到量化
关键业绩指标―KPI介绍
考核销售人员的几个关键业绩指标
运用关键业绩指标的几个注意点
2、销量计划管理
  销售计划制定的注意点-- SMART原则
  季节曲线与区域曲线
3. 销售指标如何分解到人?
4. 销售业绩与计划不符时怎么办?
5. 如何监控销售目标的完成 --把销量化整为零
--销量分解公式
四、销售中的惩罚
1. 单靠激励还不行--人类行为驱动理论
2. 如何批评下属--批评下属的标准动作
   练习:试试批评别人
3. 如何管理"刺头"? 为什么会有"刺头"? 如何避免直接的冲突
4. 下属不配合新主管,怎么办?
   利用"鲶鱼效应"---- 案例分析
第四部分,销售会议的管理
1. 你是否知道销售会议的作用?
2. 哪些会议一定不要开?
3. 销售会议讲什么?
4. 销售会议前的准备工作
5. 会后要做什么?
6. 销售会议的几个注意点

Aug 31, 2012

593297以市c场为导v向的产s品开d发

                   市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理
【培训时间】2012年9月27-28日北京、9月24-25日上海、9月21-22日深圳
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、
          PMO(项目管理办公室)主任、质量部经理、研发骨干等。
【培训费用】4000元/两天 "买一赠一,不再打折"  需在同一个月的同一课程才享有
            享有此优惠,单独一人收费2600元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)
主办单位:高森培训网(www.gaosenpx.com)
【垂询热线】  400-683-9885(免长途话费)  q--q:976681581
【深圳/市场部】0755-61289558    业务信箱:vipppt@sina.com
【课程背景】
  科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题:
  1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
  2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系,快速响应市场需求;
  3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
  4.矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资
    源、是否要给项目经理考核权重)
  5.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目
    在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问
    题不断
  6.领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
  7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
  8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
  9.……
  课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功经
验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理
变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
【课程收益】
  1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研
   发管理思路
  2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
  3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
  4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
  5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
  6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员
   制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化
【导师简介】[Charles]
  研发咨询品牌资深顾问
  INCOSE   国际系统工程师联合会会员
  16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领
域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师(电子)、工艺工程师、售后服
务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管
理部经理、企业管理顾问等职务;  在某著名通信公司工作7年(97~03),期间长期与国际顶尖
咨询顾问一起工作,全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并成功主导了新产品导入平台
的建设工作,作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。
研发管理咨询经验:
  从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科
技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系
设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩
效管理体系设计、研发KPI 体系设计等方面的管理咨询项目。
  曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量
产等公开课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管理的内训;
从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设
<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计 、中试业务管理体系梳理、研发IT
规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、 研发KPI体系设计等
方面>,有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电 、电信运营商、芯片、
医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系
及创新体制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。
【课程大纲】
  一、案例分析
  二、产品开发管理概述
    1、企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)
    2、研发管理体系框架和思想
    3、业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)
    4、什么是产品(产品与样品的区别)
    5、什么是产品开发
    6、产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)
    7、流程管理与项目管理的关系与不同
    8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
    9、新产品开发成功与失败因素分析
    10、演练与问题讨论
  三、产品开发的组织与团队
    1、产品开发组织存在的典型问题
    2、典型的研发组织模式
     a)职能型组织
     b)项目型组织
     c)矩阵式组织
    3、成功的产品开发团队具备的典型特征
    4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
     a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
     b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
     c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
     d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
     e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
    5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
     a)一个人两个主管听谁的
     b)怎么考核
     c)项目经理调不动其他部门资源
     d)是否要给项目经理考核权重
    6、各种研发的组织结构适用的阶段
    7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
    8、实例讲解:业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
    9、实例讲解:业界公司产品经理/项目经理的素质模型
    10、演练与问题讨论
四、产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)
    1、企业在业务决策管理中存在的典型问题
     a)"会哭的孩子有奶吃"
     b)一个人做多个项目资源冲突
     c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先
     d)开始了很多项目却总是不能上市
     e)立项评审会上为何总是问题不断
    2、产品开发中业务决策的意义
    3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
    4、高层领导在产品开发中扮演的角色("杀贫济富"、什么时候该管、怎么管)
    5、业务决策团队的角色构成与职责定义
    6、产品开发中决策评审点的设置
    7、各业务决策点的评审要素
    8、产品开发中业务决策支撑
    9、实例讲解:业务计划实例讲解
    10、实例讲解:项目任务书实例讲解
    11、项目管理办公室(PMO)
    12、如何建立高效的业务决策机制
    13、实例讲解:业界公司产品业务决策的实际操作
    14、演练与问题讨论
五、产品开发的结构化流程
    1、什么产品开发流程需要结构化
    2、结构化的产品开发流程所具备的特征
    3、产品开发流程如何结构化
     a)结构化流程的层次划分
     b)实例讲解:业界的产品开发流程架构示例
     c)实例讲解:业界的产品开发详细流程示例
     d)实例讲解:业界的产品开发子流程示例
     e)实例讲解:业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
    4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
     a)  结构化的时机
     b)结构化的程度
     c)结构化容易陷入两个极端
     d)结构化如何与企业实际情况相融合
    5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
      项目管理活动在产品开发流程中的映射
    6、实例讲解:某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享
    7、演练与问题讨论
六、研发项目计划制定
    1、进度与资源计划
     a)  质量管理计划
     b) 风险管理计划
    2、进度与资源计划
     a) 讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
     b)研发项目计划的作用
     c)研发项目计划制定的流程
     d)项目计划制定的原则
     e)项目计划制定的要素
     f)研发项目计划的分级分层管理体系
     g)研发项目计划的制定的五个步骤
     h)WBS介绍(作用、示例)
     i)WBS分解的衡量标准
     j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
     k)五种常见的估计方法
     l)规模、工作量、工期估计
     m)PERT图的绘制
     n)如何加快项目开发进度
       关键路径法
       快速跟踪法
     o)演练与问题讨论
    3、实例讲解:某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板
七、研发项目计划控制
    1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
    2、项目的分层实施与分层监控
    3、监控计划
     a)控点设置原则
     b)监控计划总揽图
     c)监控计划一览表
    4、研发项目控制手段:项目报告
     a) 项目报告种类
     b) 项目报告机制
    5、研发项目控制手段:项目例会
     a) 项目例会种类
     b) 例会议程和内容
    6、研发项目控制手段:计划变更控制
     a) 变更控制流程
     b) 计划滚动刷新
    7、研发项目控制手段:状态转移
    8、研发项目控制手段:业务决策评审
    9、研发项目控制手段:研发合同书管理
    10、研发项目控制手段:项目审计
    11、研发项目控制手段:项目风险管理
    12、研发项目控制手段:项目度量管理
     a) 产品级度量
     b) 项目级度量 
    13、研发项目控制手段:技术评审 
    14、研发项目控制手段:需求跟踪
    15、研发项目控制手段:成本控制
     a) 成本模型
     b) 主要成本构成分析
     c) 目标成本
    16、研发项目控制手段:QA状态报告
    17、研发项目控制手段:过程裁减 
     a) 裁减的原则
     b) 裁减的责任主体
     c) 裁减时机
    18、研发项目控制手段:项目测试
    19、研发项目控制手段:项目测评
     a) 项目测评指标定义
     b) 计划测评
     c) 计划完成率的计算
    20、演练与问题讨论
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
    1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
    2、案例分析:某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
    3、变革失败的八大原因分析
    4、成功实施变革的关键要素
    5、企业如何实施变革管理
    6、如何处理变革管理中人的问题
    7、成功实施管理变革的案例分享