Jun 22, 2012

0tY74

最新美女聊天室06406626

CURRENT_DATE}0:36:02 %{

本站是最好的裸聊天网站,这里有色情聊天室,性爱聊天室等美女裸聊栏目,还有真人裸聊服务,刺激表演都在等你来。网址:www.969ts.com

开心色情 四房色播 春色激情网 深爱激情网:www.969ts.com

18成人色情网站网址:www.969ts.com

欧美的情色和色情电影网站:www.969ts.com

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

\马克思、恩格斯没有直接用过"实事求是"这个词汇,但他们创立的辩证唯物主义和历史唯物主义,突出强调的就是实事求是。实事求是,是毛泽东同志用中国成语对辩证唯物主义和历史唯物主义世界观和方法论所作的高度概括。坚持实事求是,就是坚持一切从实际出发来研究和解决问题,坚持理论联系实际来制定和形成指导实践发展的正确路线方针政策,坚持在实践中检验真理和发展真理。

Jun 21, 2012

最新美女聊天室7311019

CURRENT_DATE}17:19:24 %{

聊天室网址-聊天室|聊天室网站|视频聊天室|聊天室导航|网址:www.969ts.com

情人聊天室|同城聊天室|网页聊天室|免费聊天室网址:www.969ts.com

亚洲色图-色界导航免费提供了成人电影,综合色站,成人论坛网址:www.969ts.com

爱聊视频聊天室是是国内人气最旺的免费视频聊天网站之一,免费提供多人视频聊天室,和您的亲朋好友面对面,爱聊聊天室给您高质量的网上视频聊天网址:www.969ts.com

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

\马克思、恩格斯没有直接用过"实事求是"这个词汇,但他们创立的辩证唯物主义和历史唯物主义,突出强调的就是实事求是。实事求是,是毛泽东同志用中国成语对辩证唯物主义和历史唯物主义世界观和方法论所作的高度概括。坚持实事求是,就是坚持一切从实际出发来研究和解决问题,坚持理论联系实际来制定和形成指导实践发展的正确路线方针政策,坚持在实践中检验真理和发展真理。

Jun 20, 2012

从技术走向管理

从技术走向管理--研发经理的领导力与执行力

【时间地点】6月20-21日北京
6月26-27日上海
6月29-30日深圳

【主办单位】智源培训

【培训费用】4000元/两天 *买一赠一,需在同一时间同一地点同一课程才享有此
优惠,单独一人或多出一人收费2600元。不再打折* (含两天中餐、
指定教材、证书、茶点)

【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项
目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理
办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等

【咨询报名】
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
-------------------------------------------------------------------------------
课程背景:
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主
管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人
员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
1.角色不能转换,过度关注技术细节;
2.认真帮助下属可是他们并不买账;
3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7. ……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域
负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管
理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程特色:
内容价值定位��课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,结合中国企业自主
创新研发管理的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性��培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对
所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性��研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及企业
研发管理咨询经验,长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

培训收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管
理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、
集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分
派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮
助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------
课程内容:
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高
的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管
理与领导技能)
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从发现问题到推动解决问题的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服
务性、保密性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象
限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细
介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏――上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层
角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如
何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系
与标准、认证与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机
制――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、
杀鸡骇猴、痛骂等
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工
资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
-------------------------------------------------------------------------------
授课讲师:Giles(朱光辉)
研发管理领域品牌资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授

专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专
家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统
总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过
多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副
总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、
研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。
1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著
名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任
该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

研发管理咨询经验:
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面
建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管
理和创新能力,典型客户如下:
1)最大专业打印机供应商北洋电气
2)夏新移动
3)信利国际有限公司
4)国内系统集成行业第二名(华胜天成)
5)中电集团第七研究所
6)TCL家庭网络事业部
7)苏州科达
8)国内最大的网络安全厂商天融信……

研发管理培训经验:
曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力
电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老
板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精
机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息
中心)、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、
中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、
国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲
电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科
姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银
行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州
安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬
电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、
迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐
工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威盛电
子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电
集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、
潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、
西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和
研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。
-------------------------------------------------------------------------------
报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:从技术走向管理--研发经理的领导力与执行力

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

新产品开发流程和研发

新产品开发流程和研发项目管理

举办时间:2012年6月20-21日深圳
2012年6月26-27日北京
2012年6月29-30日上海

培训费用:4000元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2600元。
(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

参加对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理
/产品经理、PMO(项目管理办公室)主任、质量部经理、研发骨干等。

咨询报名:
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
-------------------------------------------------------------------------------
课程背景:
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问
题:
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系,快速响
应市场需求;
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4.矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动
其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
5.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先
级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项
评审会上为何总是问题不断
6.领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
9.……
课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的
过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,
同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革
能够真正落地实施。

培训收益:
1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自
己企业的研发管理思路
2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发
管理体系
3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),
帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理
体系的优化
-------------------------------------------------------------------------------
课程内容:
一、案例分析

二、产品开发管理概述
1、企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)
2、研发管理体系框架和思想
3、业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)
4、什么是产品(产品与样品的区别)
5、什么是产品开发
6、产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)
7、流程管理与项目管理的关系与不同
8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
9、新产品开发成功与失败因素分析
10、演练与问题讨论

三、产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式
a)职能型组织
b)项目型组织
c)矩阵式组织
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
a)一个人两个主管听谁的
b)怎么考核
c)项目经理调不动其他部门资源
d)是否要给项目经理考核权重
6、各种研发的组织结构适用的阶段
7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
8、实例讲解:业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
9、实例讲解:业界公司产品经理/项目经理的素质模型
10、演练与问题讨论

四、产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)
1、企业在业务决策管理中存在的典型问题
a)"会哭的孩子有奶吃"
b)一个人做多个项目资源冲突
c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先
d)开始了很多项目却总是不能上市
e)立项评审会上为何总是问题不断
2、产品开发中业务决策的意义
3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
4、高层领导在产品开发中扮演的角色("杀贫济富"、什么时候该管、怎么管)
5、业务决策团队的角色构成与职责定义
6、产品开发中决策评审点的设置
7、各业务决策点的评审要素
8、产品开发中业务决策支撑
9、实例讲解:业务计划实例讲解
10、实例讲解:项目任务书实例讲解
11、项目管理办公室(PMO)
12、如何建立高效的业务决策机制
13、实例讲解:业界公司产品业务决策的实际操作
14、演练与问题讨论

五、产品开发的结构化流程
1、什么产品开发流程需要结构化
2、结构化的产品开发流程所具备的特征
3、产品开发流程如何结构化
a)结构化流程的层次划分
b)实例讲解:业界的产品开发流程架构示例
c)实例讲解:业界的产品开发详细流程示例
d)实例讲解:业界的产品开发子流程示例
e)实例讲解:业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合
5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
?项目管理活动在产品开发流程中的映射
6、实例讲解:某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享
7、演练与问题讨论

六、研发项目计划制定
1、进度与资源计划
a)质量管理计划
b)风险管理计划
2、进度与资源计划
a)讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
b)研发项目计划的作用
c)研发项目计划制定的流程
d)项目计划制定的原则
e)项目计划制定的要素
f)研发项目计划的分级分层管理体系
g)研发项目计划的制定的五个步骤
h)WBS介绍(作用、示例)
i)WBS分解的衡量标准
j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
k)五种常见的估计方法
l)规模、工作量、工期估计
m)PERT图的绘制
n)如何加快项目开发进度
?关键路径法
?快速跟踪法
o)演练与问题讨论
3、实例讲解:某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板

七、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、监控计划
a)控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
4、研发项目控制手段:项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
5、研发项目控制手段:项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
6、研发项目控制手段:计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
7、研发项目控制手段:状态转移
8、研发项目控制手段:业务决策评审
9、研发项目控制手段:研发合同书管理
10、研发项目控制手段:项目审计
11、研发项目控制手段:项目风险管理
12、研发项目控制手段:项目度量管理
a) 产品级度量
b) 项目级度量
13、研发项目控制手段:技术评审
14、研发项目控制手段:需求跟踪
15、研发项目控制手段:成本控制
a) 成本模型
b) 主要成本构成分析
c) 目标成本
16、研发项目控制手段:QA状态报告
17、研发项目控制手段:过程裁减
a) 裁减的原则
b) 裁减的责任主体
c) 裁减时机
18、研发项目控制手段:项目测试
19、研发项目控制手段:项目测评
a) 项目测评指标定义
b) 计划测评
c) 计划完成率的计算
20、演练与问题讨论

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、
变革)
2、案例分析:某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、变革失败的八大原因分析
4、成功实施变革的关键要素
5、企业如何实施变革管理
6、如何处理变革管理中人的问题
7、成功实施管理变革的案例分享
-------------------------------------------------------------------------------
研发管理师资:Charles(曹修洪)
研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际
工程项目管理研究院特邀讲师

专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品
服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、
研发管理部经理、企业管理顾问等职务;曾在国内某著名通信设备公司工作过7年
(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司
研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、
开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验:
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场
需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、
技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝
钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、
和记奥普泰、国人通信、京信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山
特电、子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、
高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集
团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威
科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮
集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、
旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、
研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛
仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
---------------------------------------------------------------------------------
报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

从技术走向管理

从技术走向管理--研发经理的领导力与执行力

【时间地点】6月20-21日北京
6月26-27日上海
6月29-30日深圳

【主办单位】智源培训

【培训费用】4000元/两天 *买一赠一,需在同一时间同一地点同一课程才享有此
优惠,单独一人或多出一人收费2600元。不再打折* (含两天中餐、
指定教材、证书、茶点)

【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项
目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理
办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等

【咨询报名】
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
-------------------------------------------------------------------------------
课程背景:
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主
管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人
员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
1.角色不能转换,过度关注技术细节;
2.认真帮助下属可是他们并不买账;
3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7. ……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域
负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管
理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程特色:
内容价值定位��课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,结合中国企业自主
创新研发管理的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性��培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对
所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性��研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及企业
研发管理咨询经验,长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

培训收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管
理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、
集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分
派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮
助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------
课程内容:
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高
的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管
理与领导技能)
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从发现问题到推动解决问题的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服
务性、保密性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象
限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细
介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏――上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层
角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如
何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系
与标准、认证与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机
制――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、
杀鸡骇猴、痛骂等
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工
资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
-------------------------------------------------------------------------------
授课讲师:Giles(朱光辉)
研发管理领域品牌资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授

专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专
家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统
总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过
多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副
总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、
研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。
1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著
名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任
该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

研发管理咨询经验:
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面
建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管
理和创新能力,典型客户如下:
1)最大专业打印机供应商北洋电气
2)夏新移动
3)信利国际有限公司
4)国内系统集成行业第二名(华胜天成)
5)中电集团第七研究所
6)TCL家庭网络事业部
7)苏州科达
8)国内最大的网络安全厂商天融信……

研发管理培训经验:
曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力
电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老
板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精
机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息
中心)、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、
中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、
国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲
电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科
姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银
行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州
安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬
电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、
迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐
工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威盛电
子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电
集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、
潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、
西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和
研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。
-------------------------------------------------------------------------------
报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:从技术走向管理--研发经理的领导力与执行力

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

新产品开发流程和研发

新产品开发流程和研发项目管理

举办时间:2012年6月20-21日深圳
2012年6月26-27日北京
2012年6月29-30日上海

培训费用:4000元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2600元。
(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

参加对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理
/产品经理、PMO(项目管理办公室)主任、质量部经理、研发骨干等。

咨询报名:
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
-------------------------------------------------------------------------------
课程背景:
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问
题:
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系,快速响
应市场需求;
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4.矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动
其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
5.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先
级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项
评审会上为何总是问题不断
6.领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
9.……
课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的
过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,
同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革
能够真正落地实施。

培训收益:
1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自
己企业的研发管理思路
2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发
管理体系
3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),
帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理
体系的优化
-------------------------------------------------------------------------------
课程内容:
一、案例分析

二、产品开发管理概述
1、企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)
2、研发管理体系框架和思想
3、业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)
4、什么是产品(产品与样品的区别)
5、什么是产品开发
6、产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)
7、流程管理与项目管理的关系与不同
8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
9、新产品开发成功与失败因素分析
10、演练与问题讨论

三、产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式
a)职能型组织
b)项目型组织
c)矩阵式组织
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
a)一个人两个主管听谁的
b)怎么考核
c)项目经理调不动其他部门资源
d)是否要给项目经理考核权重
6、各种研发的组织结构适用的阶段
7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
8、实例讲解:业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
9、实例讲解:业界公司产品经理/项目经理的素质模型
10、演练与问题讨论

四、产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)
1、企业在业务决策管理中存在的典型问题
a)"会哭的孩子有奶吃"
b)一个人做多个项目资源冲突
c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先
d)开始了很多项目却总是不能上市
e)立项评审会上为何总是问题不断
2、产品开发中业务决策的意义
3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
4、高层领导在产品开发中扮演的角色("杀贫济富"、什么时候该管、怎么管)
5、业务决策团队的角色构成与职责定义
6、产品开发中决策评审点的设置
7、各业务决策点的评审要素
8、产品开发中业务决策支撑
9、实例讲解:业务计划实例讲解
10、实例讲解:项目任务书实例讲解
11、项目管理办公室(PMO)
12、如何建立高效的业务决策机制
13、实例讲解:业界公司产品业务决策的实际操作
14、演练与问题讨论

五、产品开发的结构化流程
1、什么产品开发流程需要结构化
2、结构化的产品开发流程所具备的特征
3、产品开发流程如何结构化
a)结构化流程的层次划分
b)实例讲解:业界的产品开发流程架构示例
c)实例讲解:业界的产品开发详细流程示例
d)实例讲解:业界的产品开发子流程示例
e)实例讲解:业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合
5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
?项目管理活动在产品开发流程中的映射
6、实例讲解:某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享
7、演练与问题讨论

六、研发项目计划制定
1、进度与资源计划
a)质量管理计划
b)风险管理计划
2、进度与资源计划
a)讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
b)研发项目计划的作用
c)研发项目计划制定的流程
d)项目计划制定的原则
e)项目计划制定的要素
f)研发项目计划的分级分层管理体系
g)研发项目计划的制定的五个步骤
h)WBS介绍(作用、示例)
i)WBS分解的衡量标准
j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
k)五种常见的估计方法
l)规模、工作量、工期估计
m)PERT图的绘制
n)如何加快项目开发进度
?关键路径法
?快速跟踪法
o)演练与问题讨论
3、实例讲解:某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板

七、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、监控计划
a)控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
4、研发项目控制手段:项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
5、研发项目控制手段:项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
6、研发项目控制手段:计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
7、研发项目控制手段:状态转移
8、研发项目控制手段:业务决策评审
9、研发项目控制手段:研发合同书管理
10、研发项目控制手段:项目审计
11、研发项目控制手段:项目风险管理
12、研发项目控制手段:项目度量管理
a) 产品级度量
b) 项目级度量
13、研发项目控制手段:技术评审
14、研发项目控制手段:需求跟踪
15、研发项目控制手段:成本控制
a) 成本模型
b) 主要成本构成分析
c) 目标成本
16、研发项目控制手段:QA状态报告
17、研发项目控制手段:过程裁减
a) 裁减的原则
b) 裁减的责任主体
c) 裁减时机
18、研发项目控制手段:项目测试
19、研发项目控制手段:项目测评
a) 项目测评指标定义
b) 计划测评
c) 计划完成率的计算
20、演练与问题讨论

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、
变革)
2、案例分析:某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、变革失败的八大原因分析
4、成功实施变革的关键要素
5、企业如何实施变革管理
6、如何处理变革管理中人的问题
7、成功实施管理变革的案例分享
-------------------------------------------------------------------------------
研发管理师资:Charles(曹修洪)
研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际
工程项目管理研究院特邀讲师

专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品
服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、
研发管理部经理、企业管理顾问等职务;曾在国内某著名通信设备公司工作过7年
(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司
研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、
开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验:
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场
需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、
技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝
钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、
和记奥普泰、国人通信、京信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山
特电、子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、
高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集
团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威
科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮
集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、
旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、
研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛
仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
---------------------------------------------------------------------------------
报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

新任经理全面管理技能提升训练

新任经理全面管理技能提升训练

【时间地点】2012年6月30-7月1日上海 2012年8月11-12日上海
2012年7月14-15日北京 2012年8月25-26日北京
2012年7月21-22日深圳 2012年9月1-2日深圳

【收费标准】2800元/两天(含两天中餐、指定教材、茶点)

【培训对象】新上任主管、经理,即将晋升主管、经理的人士

【报名电话】
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
-------------------------------------------------------------------------------
课程背景:
企业的发展壮大,需要管理干部的快速成长;面对越来越激烈的市场竞争,需
要管理干部的管理水平快上台阶。许多企业的中层管理干部,尤其是新任的主管经
理,从专业岗位转换为主管经理后,对管理工作及管理角色的认识不到位,管理工
作片面而被动,没有真正把管理的责任担当起来。有些中层管理干部虽然具有管理
意识,但缺思路,缺方法,缺动作,管事带人效果不佳,事情没做好,人员没留住,
团队不成型,积极性不高,凝聚力不够,归属感不强,干部自身忙而累,累而烦,
久而久之麻木倦怠!
新任经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部,系
统理解管理的逻辑性,站在整体角度,把握管理角色,理解人事管理的相辅相成,
分析问题,梳理思路,探讨方法,演练工具,帮助缩短中层干部的成长周期,减少
管理失误,提高管理效率,以适应市场竞争形势和企业的快速发展!

培训收益:
1.建立对管理的整体和系统思维,理解从问题,思路,系统,方法到动作的管理线

2.理解管理者在企业里应承担的责任,角色身份,应表现出的态度和意识
3.掌握把工作管好的方法和技巧 � 计划,组织,控制(目标管理与绩效考核、执
行力控制),创新
4.掌握带人带团队的方法 � 培养下属,沟通协调,发挥领导力,用人授权,团队
建设,激励设计
5.促进自我提升 � 时间管理,高效工作方法,职业认识与修养
--------------------------------------------------------------------------------
课程大纲:
第一部分 自我管理
一、管理与角色认知
1.从专业走向管理后,如何实现角色转换?
2.管理的目的是什么?
3.管理者要承担哪些管理责任?
4.管理者如何确立自己对上,对下,对中的身份定位?
5.管理者应具备的基本管理态度与意识
6.管理者应具备哪些管理和领导技能?
【讨论互动】: 你是如何理解管理及角色的?
二、管理者工作方法
1.时间管理
?时间分析:我的时间用的有效吗?
?时间管理的四个象限
?四个象限的策略和目标
?管理者如何识别轻重缓急?
?好钢用在刀刃上 � 如何抓住工作的重中之重?
【参考工具】:时间分析表
【案例分析】:周经理的时间表
【互动讨论】:部门经理的第二象限工作有哪些?
2.其他常用工作方法
?结构分解法
?重点管理法
?头脑风暴法
?项目管理法
?目标管理法
?PDCA
?SWOT
?5W3H
?SMART

第二部分 工作管理
一、工作管理 � 工作计划
1.计划为何重要?
2.制定计划的步骤
3.目标制定SMART原则
4.如何做工作分解?
5.工作评估与排序
6.工作资源安排
【工具演练】:用WBS工具做工作策划与分解
【工具模板】:WBS参考模板
【参考模板】:工作计划EXCEL表格
二、工作管理 � 工作组织
1.什么是工作组织?组织的目的是什么?
2.企业组织结构设计的目的
3.部门岗位设置
4.如何做职位分析?
5.工作组织原则
【模板分析】: 岗位说明书
【模板参考】: 工作分析表
三、工作管理 � 执行控制
1.企业执行力差的管理因素
【讨论互动】:执行不力的管理因素
2.工作执行控制的策略
3.工作控制方法与工具
?分段控制法
?三要素控制法
?稽核控制法
?数据控制法
【工具演练】:控制卡设计练习
【参考工具】:三要素控制卡
【案例分析】: 三要素控制卡工具的应用
【案例分析】: 分段控制法应用
【案例分析】:稽核控制法应用
4.目标管理与绩效考核
?目标设置与绩效计划
a)企业目标分解方法
b)如何确定下属考核内容?
c)如何对考核内容设计量化标准?
d)提前约定评价与奖惩办法
e)绩效计划沟通与承诺
【模板参考】:销售人员考核项设置
【模板工具】:绩效考核计划表
【模板工具】:绩效承诺书
?绩效跟踪反馈与辅导
a)如何建立绩效数据与记录
b)对工作绩效进行跟踪和反馈
c)绩效过程控制
【模型参考】:绩效反馈模型
?绩效考核与面谈
a)绩效考核的步骤与内容
b)绩效面谈的技巧和方法
?奖惩与结果应用
?奖励及时发放的重要性
?如何设计公平合理的奖金制度
四、工作管理 � 工作改善
1.改进与创新意识
2.发现问题的方法
3.问题分析与解决模型
4.建立改善机制
【参考工具】:问题解决8D模型

第三部分 人员与团队管理
一、沟通技能
1.对上沟通应掌握的方法及注意之处
A.接受命令
B.请示建议
C.汇报工作
【互动讨论】:
?如何处理上司的不合理决策?
?如何处理多头指挥的情况?
?上司对我工作经常挑剔指责怎么办?
2.平行沟通
?平行沟通的问题?
?如何改善平行沟通?
3.对下沟通应掌握的方法及注意之处
?下达指示
?表扬肯定
?批评指正
二、授权管理
1.授权重要性
2.授权误区
3.授权注意事项
【参考方法】:授权方法模板
三、团队管理 � 领导力发挥
1.什么是领导力?
2.领导与管理的区别
3.领导力来源于什么?
4.中层管理者如何提升领导力素质,发挥领导作用?
?品德为先 --- 以德服人更胜以力服人
?激情活力 --- 领导者是团队热情的激发者和感染者
?行家里手 --- 内行领导更得下属佩服
?行为习惯 --- 严于律己,以身作则做好榜样
?关心爱护 --- 爱是赢得人心的根本保证!
【工具参考】:领导者自我修炼参考手册
四、团队管理 � 员工管理
1.如何识人 � 知己知彼
?识别不同个性的五类人
?老虎型
?熊猫型
?孔雀型
?猫头鹰型
?变色龙型
?不同性格的人如何沟通?
?不同性格的人如何使用?
?不同性格的人如何激励?
【参考工具】:五型人格识别测试题
【参考工具】:五型人格沟通策略
【参考工具】:五型人格人才激励策略
【参考工具】:五型人格人才适用岗位
2.如何管人
?用人之长
【互动分析】:如何识别人的长处?
【案例分析】:他适合做销售工作吗?
?以事管人
?如何管理"问题"员工?
【方法参考】:处理矛盾的8大原则策略
【互动讨论】:
?如何处理业绩好的刺头?
?如何处理法不责众?
?在下属面前没有威信怎么办?
【案例分析】:这样的员工该不该炒?
五、团队管理 � 员工培育
1.抓思想
?如何使员工认同企业的价值观和理念?
?如何使员工认同企业的管理模式和管理方法?
?如何引导下属积极看待职业生涯?
?如何引导员工积极看待企业,老板,上司,团队,同事?
?如何引导员工有积极的世界观和人生观?
【案例分析】:海尔的文化宣传
【案例分析】:解放军是如何抓思想工作的?
【模板参考】:主管引导员工工作态度主题观点手册
2.带作风
?如何带出一支雷厉风行,敢打硬仗的队伍?
?建立团队纪律
?如何训练良好的行为习惯?
【方法参考】:习惯训练6要素
3.提升能力
?如何帮助团队和下属成长?
?如何建立知识库?
?如何编制工作教材?
?如何组织学习训练活动?
?如何帮助下属做好职业规划?
?如何帮助下属成为工作专家?
?工作辅导与训练的方法
【案例分析】:华为,海尔的晋升通道与任职资格体系
【模板参考】:岗位能力分析
【案例参考】:企业网上支援系统
【案例参考】:某企业导购员工作教材手册
六、团队管理 -- 团队环境建设
1.团队环境标准
?目标导向,务实高效
?分工明确,合作互补
?沟通良好,团结尊重
?公正考核,奖惩严明
?既讲制度,又讲人性
2.发挥骨干作用
【方法参考】:抓骨干工作模板
3.发扬民主调动群众
【方法参考】: 发动群众方法模板
4.开展团队建设活动
【方法参考】: 团队建设活动工作模板
七、员工管理 � 员工激励
1.马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示?
2.双因素理论对员工激励有什么启示?
3.期望理论对员工激励有什么启示?
4.强化理论对员工激励有什么启示?
5.识别员工需要?
【讨论互动】:如何利用盖普洛Q12进行激励?
6.激励员工的方法措施
?物质激励是基础 � 公正评价,合理报酬
?培养工作的乐趣 -- 让员工工作更顺畅的方法
?让员工成长 � 个性化的培养
?放大感受价值 � 关注感受与感情!
【案例分析】:企业员工激励方案和措施若干
7.如何激发员工 � 激励员工的12剧场
【模板工具】:12剧场激励设计方法
--------------------------------------------------------------------------------
讲师资历:曹礼明(Michael),
中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员,知名企业管理训练导师。
曹礼明老师有20年的企业工作与管理实践经验,先后在国企、合资、外资、民
企担任研发经理、部门经理、人力资源总监、生产及运营总监、常务副总等职。从
事企业管理咨询顾问多年,帮助企业进行管理变革和管理干部队伍训练。曹老师融
合中西方管理理念和方法,擅长将西方管理理论与中国企业实际相结合,以结果和
管理有效性为导向,注重方法,策略,措施与实际情况相结合,追求对企业产生实
际效果。在企业管理控制体系设计与落实、企业流程改善、企业管理变革、企业干
部训练与团队打造、企业文化建设、目标管理与绩效考核设计、企业人才梯队建设、
企业培训系统设计等方面有丰富经验。曹老师主持了多家企业的管理咨询辅导,使
企业从管理混乱失控、业绩停滞不前、人员自由涣散的状态,逐步改变成制度规范、
流程控制有效、企业业绩显著提升、企业凝聚力显著增强的崭新企业。
曹礼明老师自从事企业管理培训以来,内外训课程数百场,受训人数上万人,
其中《新任经理全面管理技能提升训练》公开课已举办上百期,内训课程结合企业
实际情况和解决学员问题而深受好评。

老师特点:
?强调务实,不夸大,不作秀,不刻意宣传;
?强调可操作性,注重如何落地,既讲"WHY",更讲"HOW";
?讲求实战,实用,实效,重视管理的规则化,动作化,精细化;
?注重管理的整体性和逻辑性。

课堂风格:
?欢迎学员随时现场提问;
?问题导向,引导启发思考和解决问题;
?演讲,互动,问题讨论,现场演练,案例分享相结合。

主要课程:
《新任经理全面管理技能提升训练》、《中层管理干部核心工作技能提升训练
》、《目标管理与绩效考核》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《人才选、
用、育、留》、《工厂管控模板与工具》、《生产主管的执行控制与管理技能提升》、
《从设计到执行-工厂统筹控制体系打造》等课程。

部分内训客户:
中国神华,中外运集团,中粮集团,南京电力,昆山电力,南京风电,福田雷
沃汽车,爱达克汽车,帝人集团,杜凯集团,鑫苑置业,创鸿地产,建亨地产,协
信地产,神威药业,九典制药,美大康药业,源基药业,海格物流,宜隆物流,诚
信行物业,格力集团,美克美家集团,浙江轻纺城,意尔康鞋业,新大牧业,中山
食出集团,北京富泰集团,江苏德邦,广东永顺集团,深圳创富港,捷普电子,东
芯电子,合和电子,英飞拓电子,清源光电,富华机械,成都豪特,山东华特,惠
州群富,宁波通信,上海世邦,云南驰宏锌锗集团。。。。。。
-------------------------------------------------------------------------------
报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:新任经理全面管理技能提升训练

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

注塑零缺陷高级技术研修班

注塑零缺陷高级技术研修班

【时间地点】2012年6月29-30日北京

【授课对象】注塑企业总经理、注塑厂长、副总、注塑部经理/主管、注塑品质经理
/主管、注塑工程经理/主管、注塑试模工程师、注塑生产工程师、注塑
品质工程师、注塑组长/领班/技术员等

【收费标准】¥2800 /人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

【报名电话】
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
-------------------------------------------------------------------------------
课程背景:
注塑生产过程中经常出现各种品质缺陷和异常现象;长期以来,大多数注塑工作
者仅凭经验处理,盲目调机时间长,原料浪费大,对一些问题缺乏科学系统地分析。
注塑加工是一门知识面广、技术性强的行业,仅凭经验是不够的。"注塑缺陷原因分析
与解决方案"高级学术讲座是专为学习处理各种注塑缺陷和异常问题处理方法、提高分
析问题/处理问题能力的注塑技术/管理人员而开设。内容独特。
1.基于美国注塑成型专业训练多媒体,全面集中国内外注塑成型工艺、注塑成型机械
及塑胶材料方面的企业、专家和学者的智惠与经验;
2.高度智能化的互动式多媒体平台,同时具有声音、图片和文字表达效果;
3.宏观与微观的全方位解析,过程的动态显示,全真展现成型现场所不能看到的内容

课程特色:
1.全面融合模型具设计与注塑现场生产技能,为企业培养模具与注塑的技术专家。学
员可以自带样品参加课程,课程中选出有代表性的案例进行详细解答;
2.基于美国注塑成型专业训~练多媒体,全面集中国内外注塑模具、注塑成型工艺、注
塑成型机械及塑料材料方面的企业、专家和学者的智能与经验;
3.高度智能化的交互式多媒体平台,同时具有声音、图片和文字表达效果;
4.宏观与微观的全方位解析,过程的动态显示,全真展现成型现场所不能看到的内容。
-------------------------------------------------------------------------------
课程内容:
第一部分:注塑成型工艺基础
1.温度、压力、速度与冷却控制的目的、操作与结果;
2.注塑机设定的调整如何影响工艺与品质;
3.优化螺杆控制设定;
4.多段充填与多段保压控制;结晶、非结晶与分子/纤维排向对工艺及品质的影响;
5.内应力、冷却速度、塑料收缩对塑件品质的影响;
6.塑料流变力学:塑料如何流动、排向与改变粘度,剪切与分子/纤维排向关系;
7.浇注系统、冷却系统、模具结构与注塑工艺之间的关系。

第二部分:模塑现场问题分析与解决对策
缩孔、缩水、不饱模、毛边、熔接痕、银丝、喷痕、烧焦、翘曲变形、开裂/破裂、尺
寸超差及其它常见注塑问题描述、原因分析,以及在模具设计、成型工艺控制、产品设
计及塑料材料等方面之解决对策。
1. 注塑件周边缺胶、不饱模的原因分析及解决对策;
2. 批锋(毛边)的原因分析及解决对策;
3. 注塑件表面缩水、缩孔(真空泡)的原因分析及解决对策;
4. 银纹(料花、水花)、烧焦、气纹的原因分析解决对策;
5. 注塑件表面水波纹、流纹(流痕)的原因分析及解决对策;
6. 注塑件表面夹水纹(熔接痕)、喷射纹(蛇纹)的原因分析及解决对策;
7. 注塑件表面裂纹(龟裂)、顶白(顶爆)的原因分析及解决对策;
8. 注塑件表面色差、光泽不良、混色、黑条、黑点的原因分析及解决对策;
9. 注塑件翘曲变形、内应力开裂的原因分析及解决对策;
10. 注塑件尺寸偏差的原因分析及解决对策;
11. 注塑件粘模、拖花(拉伤)、拖白的原因分析及解决对策;
12. 注塑件透明度不足、强度不足(脆断)的原因分析及解决对策;
13. 注塑件表面冷料斑、起皮(分层)的原因分析及解决对策;
14. 注塑件金属嵌件不良的原因分析及解决对策;
15. 喷嘴流涎(流涕)、漏胶、水口拉丝、喷嘴堵塞、开模困难的原因分析及改善措施;
16. 利用CAE模流分析技术快速地有效解决注塑现场问题。

第三部分:模具优化设计与使用
1. 注塑模具的结构、组成、分类及功能;
2. 浇注系统(浇口、流道、冷料井等)优化设计;
3. 冷却系统(水路、隔水片、铍筒等)优化设计;
4. 缩水率的设定与调整;
5. 浇注系统、冷却系统、模具结构与注塑工艺之间的关系;
6. 模具的安装、调试工作和维护保养;
7. 利用CAE模流分析技术进行模具优化设计。

第四部分:模塑新工艺相关
1. 热流道技术应用及相关问题解决;2.双色成型技术应用及相关问题解决;
2. 气体辅助成型技术应用及相关问题解决;

第五部分:案例分析
=============================================================================
顾问介绍:
邓益善先生中国杰出注塑技术、模具设计优化技术培训实战专家,硕士,先后在美、
德、台资外企、从事相关工作多年,历任工程师、主管、经理等职务,在设计生产一线
多年摸爬滚打,并在咨询顾问中积累了丰富的经验,尤其深谙注塑缺陷原因分析与解决
方案、模具设计优化技术,对注塑机械、塑料材料具有相当的技术功底,形成了独具特
色的实干型模具/注塑技术方法和体系。邓老师实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、
特别强调实用性和可操作性,深受听课人员的好评和尊敬。至今李老师为满足企业的实
际需要,先后举办了注塑技术、模具设计优化技术方面的内训、公开课程共计600多场,
参训企业4000家左右,培养了一大批优秀的企业技术人才,目前主要分布在上海、深圳、
广东、江浙地区大中型生产型企业。为国内企业生产技术培训工作做出了突出贡献,实
实在在为企业解决了设计与生产难题。

--------------------------------------------------------------------------------
报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:注塑零缺陷高级技术研修班

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

销售精英2天1夜疯狂训练

销售精英2天1夜疯狂训练

【时间地点】2012年6月30-7月1日佛山
2012年7月14-15日北京
2012年7月28-29日深圳
2012年8月11-12日上海
2012年8月18-19日广州


【主办单位】智源培训

【培训对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。

【培训费用】¥2470元(2中餐、1晚宴、税费、专家演讲费、教材费、茶点等);住宿
协助预定,费用自理.

【联系电话】
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!

【课程背景】
Judge(评价)一个人,一个公司是不是优秀,不要看他是不是Harvard(哈佛
大学),是不是Stanford(斯坦福大学).不要judge(评价)里面有多少名牌大学
毕业生,而要judge(评价)这帮人干活是不是发疯一样干,看他每天下班是不是笑
眯眯回家!
������ 阿里巴巴公司马云
1. 为什么相同的产品,业务人员的业绩相差几十倍?
2. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持,但业绩却很不理想?
3. 为什么不同的客户,销售人员说词千篇一律?
4. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"?
5. 都知道要多听少说,但为什么遇到客户后连说都不会说呢?
6. 为什么销售人员总是误解客户要表达的意思?
7. 为什么销售人员总是以打工者的心态,不愿意更多的投入?
8. 为什么销售人员报销的费用越来越高,但业绩却越来越不理想?
������ 是因为你没有参加销售精英2天一夜疯狂训练

【课程收益】
1. 2天1夜内完成36个讨论题,17个案例分析题;
2. 分组讨论,训练为主,互动式教学,真实案例分析
3. 既有抢答,又有辩论,还有现场演练;
4. 将销售管理融入培训现场:
☆不仅关注个人学习表现,而且重视团队合作;
☆不仅考核个人得分,而且考核团队得分;
☆不仅考核学员的学习成绩,而且考核学员学习的参与度;

【课程大纲】
一、销售人员应该具备的10个心态
1. 做销售要有强烈的企图心 ― 成功的欲望
2. 做销售不要总是为了钱 ― 有理想
3. 拜访量是销售工作的生命线 ― 勤奋
4. 具备"要性"和"血性" ― 激情
5. 世界上没有沟通不了的客户 ― 自信
6. 先"开枪"后"瞄准" ― 高效执行
7. 不当"猎手"当"农夫" ― 勤恳
8. 坚持不一定成功,但放弃一定失败 ― 执着
9. 胜则举杯相庆,危则拼死相救 ― 团结
10. 今天的努力,明天的结果 ― 有目标

二、与客户打交道的9个基本原则
1. 销售谈判中为什么一定要以客户为中心?
案例:沟通就是与客户确立共同点的过程
案例:销售就是把客户的事当自己的事
2. 不要满足销售人员头脑想像中的客户;
案例:客户提出来的不一定是他非常在意的
案例:客户并不一定是你想的那个态度
3. 不要主观臆测,以已推人;
案例:你遇到的问题,别人不一定会遇到
4. 客户有意向,就一定会买吗?
案例:态度不能完全决定行为,行为可以影响态度
5. 客户喜欢专家的知识,不喜欢专家的姿态
案例:适当的自我示弱,获得别人的好感
6. 销售的线路不一定是走直线
案例:客户会在不同人面前表现出不同的态度
7. 客户的态度是由销售人员引导的
案例:多考虑客户的外在因素
8. 不要在客户面前传播任何负面的信息
案例:客户不喜欢带来负面信息的销售人员
9. 客户不不喜欢被伤害,也不喜欢被自己伤害的人
案例:当客户对你撒谎时你会怎么做?

三、沟通中有哪些因素影响客户是否与我们签单?
A、谁说?销售人员自己的因素
* 客户为什么对不同的销售人员有不同的态度?
* 使客户产生信赖感要满足哪些因素?
* 如何让自己更自信?
B、说些什么?说词不要千篇一律
1. 何时要用逻辑性的理性说服?
2. 何时要用激发情绪反应的情感说服?
3. 何时介绍自己产品的缺点?何时不能?
4. 何时介绍竞争对手的公司?何时不能?
5. 客户迟迟不下决定的原因有哪些?
6. 先发言与后发言,谁更有优势?
7. 客户告诉你一大堆竞争对手的优势,你会如何处理?
C、对谁说?客户因素的影响

四、如何设计销售不同阶段的提问内容?
第一、为什么要"问"?为什么要学习提问
● 死了都要问,宁可问死,也不憋死!
● 提出的问题一定是提前设计好的
● 客户的回答一定是自己可控制的
第二、怎么"问"?提问有哪些方法
● 常用的3种提问法
● 提问时需要注意的6个原则
第三、对谁"问"?不同客户的提问方式
1、客户文化水平的影响
2、客户熟知程度的影响
3、客户时间与兴趣的影响因素
4、销售中不同阶段的影响
第四、"问"什么?
● 与客户初次见面要了解哪9个问题?
● 当客户提出异议时应该提出哪5个问题?
● 客户有了供应商时要问哪4个问题?
● 客户拒绝购买,你需要了解哪3个问题?
● 合同成交后,你要了解哪4个问题?

五、如何判断真实的想法―有效倾听四步骤
● 倾听是尊重别人,弄懂别人的意思
第一步、停止动作,停止7个不良的心态和行为
第二步、仔细观察,通过4个方式观察客户要表达真实意思
第三步、充分鼓励客户表达的3方式
第四步、安全通过,确定客户真实意思

六、如何处理议价问题
1、如何给客户报价
■ 如何处理客户与销售人员初次接触时询价
■ 正式报价前需要确认哪4个问题?
■ 报价时需要注意的6项原则
■ 什么时候报实价?什么时候报虚价?
2、如何处理客户的还价
■ 当客户还的价格是你完全可以接受时你会如何处理?
■ 当客户还的价格是你没办法接受时,你会如何处理?
■ 什么时候可以降价,什么时候不能?
■ 降价时需遵守的6项基本原则
■ 拒绝客户的技巧
■ 如何应对客户的连续问价?
■ 如何应对客户一味地压价?

七、不同客户情况如何洽谈
1. 当我们是客户接触的第一个供应商时;
2. 当我们是客户接触的第二个以上供应商时;
3. 如何应付"捣乱者"
--------------------------------------------------------------------------------
【讲师介绍】
王越老师简介:
中国销售精英疯狂训练创始人;
销售团队管理咨询师、销售培训讲师;
曾任可口可乐(中国)公司业务经理;
阿里巴巴(中国)网络技术有限公司业务经理
清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师;
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理 ,
全球知名企业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户 ,半军
事化的销售职业生涯,高强度的工作压力, 全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收
集、销售谈判、客户跟进、客户服务、自我激励的经验,在公司曾获"悍将杯"榜眼.
主讲课程:《销售精英疯狂训练营》《销售主管巅峰训练》《电话销售精英提升训练》
《店面销售技巧》《礼仪与职业素养》 《销售中的考核与高压线》《销售心理学》
曾经培训过的部份客户:
立邦漆业/阿里巴巴集团/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/
中国移动/北京东信北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳 南
海酒店/桂林三金药业/成都拓普康/深圳宝德集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆
煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京
医药总公司/ 国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公司/重庆科创学院等
-------------------------------------------------------------------------------
报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:销售精英2天1夜疯狂训练

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

Jun 19, 2012

从技术走向管理

从技术走向管理--研发经理的领导力与执行力

【时间地点】6月20-21日北京
6月26-27日上海
6月29-30日深圳

【主办单位】智源培训

【培训费用】4000元/两天 *买一赠一,需在同一时间同一地点同一课程才享有此
优惠,单独一人或多出一人收费2600元。不再打折* (含两天中餐、
指定教材、证书、茶点)

【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项
目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理
办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等

【咨询报名】
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
-------------------------------------------------------------------------------
课程背景:
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主
管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人
员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
1.角色不能转换,过度关注技术细节;
2.认真帮助下属可是他们并不买账;
3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7. ……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域
负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管
理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程特色:
内容价值定位��课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,结合中国企业自主
创新研发管理的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性��培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对
所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性��研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及企业
研发管理咨询经验,长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

培训收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管
理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、
集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分
派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮
助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
-------------------------------------------------------------------------------
课程内容:
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高
的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管
理与领导技能)
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从发现问题到推动解决问题的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服
务性、保密性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象
限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细
介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏――上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层
角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如
何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系
与标准、认证与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机
制――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、
杀鸡骇猴、痛骂等
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工
资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
-------------------------------------------------------------------------------
授课讲师:Giles(朱光辉)
研发管理领域品牌资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授

专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专
家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统
总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过
多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副
总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、
研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。
1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著
名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任
该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

研发管理咨询经验:
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面
建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管
理和创新能力,典型客户如下:
1)最大专业打印机供应商北洋电气
2)夏新移动
3)信利国际有限公司
4)国内系统集成行业第二名(华胜天成)
5)中电集团第七研究所
6)TCL家庭网络事业部
7)苏州科达
8)国内最大的网络安全厂商天融信……

研发管理培训经验:
曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力
电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老
板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精
机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息
中心)、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、
中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、
国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲
电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科
姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银
行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州
安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬
电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、
迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐
工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威盛电
子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电
集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、
潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、
西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和
研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。
-------------------------------------------------------------------------------
报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:从技术走向管理--研发经理的领导力与执行力

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

新产品开发流程和研发

新产品开发流程和研发项目管理

举办时间:2012年6月20-21日深圳
2012年6月26-27日北京
2012年6月29-30日上海

培训费用:4000元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2600元。
(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

参加对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理
/产品经理、PMO(项目管理办公室)主任、质量部经理、研发骨干等。

咨询报名:
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
-------------------------------------------------------------------------------
课程背景:
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问
题:
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系,快速响
应市场需求;
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4.矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动
其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
5.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先
级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项
评审会上为何总是问题不断
6.领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
9.……
课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的
过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,
同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革
能够真正落地实施。

培训收益:
1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自
己企业的研发管理思路
2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发
管理体系
3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),
帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理
体系的优化
-------------------------------------------------------------------------------
课程内容:
一、案例分析

二、产品开发管理概述
1、企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)
2、研发管理体系框架和思想
3、业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)
4、什么是产品(产品与样品的区别)
5、什么是产品开发
6、产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)
7、流程管理与项目管理的关系与不同
8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
9、新产品开发成功与失败因素分析
10、演练与问题讨论

三、产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式
a)职能型组织
b)项目型组织
c)矩阵式组织
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
a)一个人两个主管听谁的
b)怎么考核
c)项目经理调不动其他部门资源
d)是否要给项目经理考核权重
6、各种研发的组织结构适用的阶段
7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
8、实例讲解:业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
9、实例讲解:业界公司产品经理/项目经理的素质模型
10、演练与问题讨论

四、产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)
1、企业在业务决策管理中存在的典型问题
a)"会哭的孩子有奶吃"
b)一个人做多个项目资源冲突
c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先
d)开始了很多项目却总是不能上市
e)立项评审会上为何总是问题不断
2、产品开发中业务决策的意义
3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
4、高层领导在产品开发中扮演的角色("杀贫济富"、什么时候该管、怎么管)
5、业务决策团队的角色构成与职责定义
6、产品开发中决策评审点的设置
7、各业务决策点的评审要素
8、产品开发中业务决策支撑
9、实例讲解:业务计划实例讲解
10、实例讲解:项目任务书实例讲解
11、项目管理办公室(PMO)
12、如何建立高效的业务决策机制
13、实例讲解:业界公司产品业务决策的实际操作
14、演练与问题讨论

五、产品开发的结构化流程
1、什么产品开发流程需要结构化
2、结构化的产品开发流程所具备的特征
3、产品开发流程如何结构化
a)结构化流程的层次划分
b)实例讲解:业界的产品开发流程架构示例
c)实例讲解:业界的产品开发详细流程示例
d)实例讲解:业界的产品开发子流程示例
e)实例讲解:业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合
5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
?项目管理活动在产品开发流程中的映射
6、实例讲解:某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享
7、演练与问题讨论

六、研发项目计划制定
1、进度与资源计划
a)质量管理计划
b)风险管理计划
2、进度与资源计划
a)讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
b)研发项目计划的作用
c)研发项目计划制定的流程
d)项目计划制定的原则
e)项目计划制定的要素
f)研发项目计划的分级分层管理体系
g)研发项目计划的制定的五个步骤
h)WBS介绍(作用、示例)
i)WBS分解的衡量标准
j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
k)五种常见的估计方法
l)规模、工作量、工期估计
m)PERT图的绘制
n)如何加快项目开发进度
?关键路径法
?快速跟踪法
o)演练与问题讨论
3、实例讲解:某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板

七、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、监控计划
a)控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
4、研发项目控制手段:项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
5、研发项目控制手段:项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
6、研发项目控制手段:计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
7、研发项目控制手段:状态转移
8、研发项目控制手段:业务决策评审
9、研发项目控制手段:研发合同书管理
10、研发项目控制手段:项目审计
11、研发项目控制手段:项目风险管理
12、研发项目控制手段:项目度量管理
a) 产品级度量
b) 项目级度量
13、研发项目控制手段:技术评审
14、研发项目控制手段:需求跟踪
15、研发项目控制手段:成本控制
a) 成本模型
b) 主要成本构成分析
c) 目标成本
16、研发项目控制手段:QA状态报告
17、研发项目控制手段:过程裁减
a) 裁减的原则
b) 裁减的责任主体
c) 裁减时机
18、研发项目控制手段:项目测试
19、研发项目控制手段:项目测评
a) 项目测评指标定义
b) 计划测评
c) 计划完成率的计算
20、演练与问题讨论

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、
变革)
2、案例分析:某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、变革失败的八大原因分析
4、成功实施变革的关键要素
5、企业如何实施变革管理
6、如何处理变革管理中人的问题
7、成功实施管理变革的案例分享
-------------------------------------------------------------------------------
研发管理师资:Charles(曹修洪)
研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际
工程项目管理研究院特邀讲师

专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品
服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、
研发管理部经理、企业管理顾问等职务;曾在国内某著名通信设备公司工作过7年
(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司
研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、
开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验:
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场
需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、
技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝
钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、
和记奥普泰、国人通信、京信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山
特电、子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、
高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集
团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威
科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮
集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、
旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、
研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛
仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
---------------------------------------------------------------------------------
报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

销售精英2天1夜疯狂训练

销售精英2天1夜疯狂训练

【时间地点】2012年6月30-7月1日佛山
2012年7月14-15日北京
2012年7月28-29日深圳
2012年8月11-12日上海
2012年8月18-19日广州


【主办单位】智源培训

【培训对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。

【培训费用】¥2470元(2中餐、1晚宴、税费、专家演讲费、教材费、茶点等);住宿
协助预定,费用自理.

【联系电话】
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!

【课程背景】
Judge(评价)一个人,一个公司是不是优秀,不要看他是不是Harvard(哈佛
大学),是不是Stanford(斯坦福大学).不要judge(评价)里面有多少名牌大学
毕业生,而要judge(评价)这帮人干活是不是发疯一样干,看他每天下班是不是笑
眯眯回家!
������ 阿里巴巴公司马云
1. 为什么相同的产品,业务人员的业绩相差几十倍?
2. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持,但业绩却很不理想?
3. 为什么不同的客户,销售人员说词千篇一律?
4. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"?
5. 都知道要多听少说,但为什么遇到客户后连说都不会说呢?
6. 为什么销售人员总是误解客户要表达的意思?
7. 为什么销售人员总是以打工者的心态,不愿意更多的投入?
8. 为什么销售人员报销的费用越来越高,但业绩却越来越不理想?
������ 是因为你没有参加销售精英2天一夜疯狂训练

【课程收益】
1. 2天1夜内完成36个讨论题,17个案例分析题;
2. 分组讨论,训练为主,互动式教学,真实案例分析
3. 既有抢答,又有辩论,还有现场演练;
4. 将销售管理融入培训现场:
☆不仅关注个人学习表现,而且重视团队合作;
☆不仅考核个人得分,而且考核团队得分;
☆不仅考核学员的学习成绩,而且考核学员学习的参与度;

【课程大纲】
一、销售人员应该具备的10个心态
1. 做销售要有强烈的企图心 ― 成功的欲望
2. 做销售不要总是为了钱 ― 有理想
3. 拜访量是销售工作的生命线 ― 勤奋
4. 具备"要性"和"血性" ― 激情
5. 世界上没有沟通不了的客户 ― 自信
6. 先"开枪"后"瞄准" ― 高效执行
7. 不当"猎手"当"农夫" ― 勤恳
8. 坚持不一定成功,但放弃一定失败 ― 执着
9. 胜则举杯相庆,危则拼死相救 ― 团结
10. 今天的努力,明天的结果 ― 有目标

二、与客户打交道的9个基本原则
1. 销售谈判中为什么一定要以客户为中心?
案例:沟通就是与客户确立共同点的过程
案例:销售就是把客户的事当自己的事
2. 不要满足销售人员头脑想像中的客户;
案例:客户提出来的不一定是他非常在意的
案例:客户并不一定是你想的那个态度
3. 不要主观臆测,以已推人;
案例:你遇到的问题,别人不一定会遇到
4. 客户有意向,就一定会买吗?
案例:态度不能完全决定行为,行为可以影响态度
5. 客户喜欢专家的知识,不喜欢专家的姿态
案例:适当的自我示弱,获得别人的好感
6. 销售的线路不一定是走直线
案例:客户会在不同人面前表现出不同的态度
7. 客户的态度是由销售人员引导的
案例:多考虑客户的外在因素
8. 不要在客户面前传播任何负面的信息
案例:客户不喜欢带来负面信息的销售人员
9. 客户不不喜欢被伤害,也不喜欢被自己伤害的人
案例:当客户对你撒谎时你会怎么做?

三、沟通中有哪些因素影响客户是否与我们签单?
A、谁说?销售人员自己的因素
* 客户为什么对不同的销售人员有不同的态度?
* 使客户产生信赖感要满足哪些因素?
* 如何让自己更自信?
B、说些什么?说词不要千篇一律
1. 何时要用逻辑性的理性说服?
2. 何时要用激发情绪反应的情感说服?
3. 何时介绍自己产品的缺点?何时不能?
4. 何时介绍竞争对手的公司?何时不能?
5. 客户迟迟不下决定的原因有哪些?
6. 先发言与后发言,谁更有优势?
7. 客户告诉你一大堆竞争对手的优势,你会如何处理?
C、对谁说?客户因素的影响

四、如何设计销售不同阶段的提问内容?
第一、为什么要"问"?为什么要学习提问
● 死了都要问,宁可问死,也不憋死!
● 提出的问题一定是提前设计好的
● 客户的回答一定是自己可控制的
第二、怎么"问"?提问有哪些方法
● 常用的3种提问法
● 提问时需要注意的6个原则
第三、对谁"问"?不同客户的提问方式
1、客户文化水平的影响
2、客户熟知程度的影响
3、客户时间与兴趣的影响因素
4、销售中不同阶段的影响
第四、"问"什么?
● 与客户初次见面要了解哪9个问题?
● 当客户提出异议时应该提出哪5个问题?
● 客户有了供应商时要问哪4个问题?
● 客户拒绝购买,你需要了解哪3个问题?
● 合同成交后,你要了解哪4个问题?

五、如何判断真实的想法―有效倾听四步骤
● 倾听是尊重别人,弄懂别人的意思
第一步、停止动作,停止7个不良的心态和行为
第二步、仔细观察,通过4个方式观察客户要表达真实意思
第三步、充分鼓励客户表达的3方式
第四步、安全通过,确定客户真实意思

六、如何处理议价问题
1、如何给客户报价
■ 如何处理客户与销售人员初次接触时询价
■ 正式报价前需要确认哪4个问题?
■ 报价时需要注意的6项原则
■ 什么时候报实价?什么时候报虚价?
2、如何处理客户的还价
■ 当客户还的价格是你完全可以接受时你会如何处理?
■ 当客户还的价格是你没办法接受时,你会如何处理?
■ 什么时候可以降价,什么时候不能?
■ 降价时需遵守的6项基本原则
■ 拒绝客户的技巧
■ 如何应对客户的连续问价?
■ 如何应对客户一味地压价?

七、不同客户情况如何洽谈
1. 当我们是客户接触的第一个供应商时;
2. 当我们是客户接触的第二个以上供应商时;
3. 如何应付"捣乱者"
--------------------------------------------------------------------------------
【讲师介绍】
王越老师简介:
中国销售精英疯狂训练创始人;
销售团队管理咨询师、销售培训讲师;
曾任可口可乐(中国)公司业务经理;
阿里巴巴(中国)网络技术有限公司业务经理
清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师;
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理 ,
全球知名企业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户 ,半军
事化的销售职业生涯,高强度的工作压力, 全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收
集、销售谈判、客户跟进、客户服务、自我激励的经验,在公司曾获"悍将杯"榜眼.
主讲课程:《销售精英疯狂训练营》《销售主管巅峰训练》《电话销售精英提升训练》
《店面销售技巧》《礼仪与职业素养》 《销售中的考核与高压线》《销售心理学》
曾经培训过的部份客户:
立邦漆业/阿里巴巴集团/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/
中国移动/北京东信北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳 南
海酒店/桂林三金药业/成都拓普康/深圳宝德集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆
煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京
医药总公司/ 国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公司/重庆科创学院等
-------------------------------------------------------------------------------
报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:销售精英2天1夜疯狂训练

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

Jun 18, 2012

注塑零缺陷高级技术研修班

注塑零缺陷高级技术研修班

【时间地点】2012年6月29-30日北京

【授课对象】注塑企业总经理、注塑厂长、副总、注塑部经理/主管、注塑品质经理
/主管、注塑工程经理/主管、注塑试模工程师、注塑生产工程师、注塑
品质工程师、注塑组长/领班/技术员等

【收费标准】¥2800 /人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

【报名电话】
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
-------------------------------------------------------------------------------
课程背景:
注塑生产过程中经常出现各种品质缺陷和异常现象;长期以来,大多数注塑工作
者仅凭经验处理,盲目调机时间长,原料浪费大,对一些问题缺乏科学系统地分析。
注塑加工是一门知识面广、技术性强的行业,仅凭经验是不够的。"注塑缺陷原因分析
与解决方案"高级学术讲座是专为学习处理各种注塑缺陷和异常问题处理方法、提高分
析问题/处理问题能力的注塑技术/管理人员而开设。内容独特。
1.基于美国注塑成型专业训练多媒体,全面集中国内外注塑成型工艺、注塑成型机械
及塑胶材料方面的企业、专家和学者的智惠与经验;
2.高度智能化的互动式多媒体平台,同时具有声音、图片和文字表达效果;
3.宏观与微观的全方位解析,过程的动态显示,全真展现成型现场所不能看到的内容

课程特色:
1.全面融合模型具设计与注塑现场生产技能,为企业培养模具与注塑的技术专家。学
员可以自带样品参加课程,课程中选出有代表性的案例进行详细解答;
2.基于美国注塑成型专业训~练多媒体,全面集中国内外注塑模具、注塑成型工艺、注
塑成型机械及塑料材料方面的企业、专家和学者的智能与经验;
3.高度智能化的交互式多媒体平台,同时具有声音、图片和文字表达效果;
4.宏观与微观的全方位解析,过程的动态显示,全真展现成型现场所不能看到的内容。
-------------------------------------------------------------------------------
课程内容:
第一部分:注塑成型工艺基础
1.温度、压力、速度与冷却控制的目的、操作与结果;
2.注塑机设定的调整如何影响工艺与品质;
3.优化螺杆控制设定;
4.多段充填与多段保压控制;结晶、非结晶与分子/纤维排向对工艺及品质的影响;
5.内应力、冷却速度、塑料收缩对塑件品质的影响;
6.塑料流变力学:塑料如何流动、排向与改变粘度,剪切与分子/纤维排向关系;
7.浇注系统、冷却系统、模具结构与注塑工艺之间的关系。

第二部分:模塑现场问题分析与解决对策
缩孔、缩水、不饱模、毛边、熔接痕、银丝、喷痕、烧焦、翘曲变形、开裂/破裂、尺
寸超差及其它常见注塑问题描述、原因分析,以及在模具设计、成型工艺控制、产品设
计及塑料材料等方面之解决对策。
1. 注塑件周边缺胶、不饱模的原因分析及解决对策;
2. 批锋(毛边)的原因分析及解决对策;
3. 注塑件表面缩水、缩孔(真空泡)的原因分析及解决对策;
4. 银纹(料花、水花)、烧焦、气纹的原因分析解决对策;
5. 注塑件表面水波纹、流纹(流痕)的原因分析及解决对策;
6. 注塑件表面夹水纹(熔接痕)、喷射纹(蛇纹)的原因分析及解决对策;
7. 注塑件表面裂纹(龟裂)、顶白(顶爆)的原因分析及解决对策;
8. 注塑件表面色差、光泽不良、混色、黑条、黑点的原因分析及解决对策;
9. 注塑件翘曲变形、内应力开裂的原因分析及解决对策;
10. 注塑件尺寸偏差的原因分析及解决对策;
11. 注塑件粘模、拖花(拉伤)、拖白的原因分析及解决对策;
12. 注塑件透明度不足、强度不足(脆断)的原因分析及解决对策;
13. 注塑件表面冷料斑、起皮(分层)的原因分析及解决对策;
14. 注塑件金属嵌件不良的原因分析及解决对策;
15. 喷嘴流涎(流涕)、漏胶、水口拉丝、喷嘴堵塞、开模困难的原因分析及改善措施;
16. 利用CAE模流分析技术快速地有效解决注塑现场问题。

第三部分:模具优化设计与使用
1. 注塑模具的结构、组成、分类及功能;
2. 浇注系统(浇口、流道、冷料井等)优化设计;
3. 冷却系统(水路、隔水片、铍筒等)优化设计;
4. 缩水率的设定与调整;
5. 浇注系统、冷却系统、模具结构与注塑工艺之间的关系;
6. 模具的安装、调试工作和维护保养;
7. 利用CAE模流分析技术进行模具优化设计。

第四部分:模塑新工艺相关
1. 热流道技术应用及相关问题解决;2.双色成型技术应用及相关问题解决;
2. 气体辅助成型技术应用及相关问题解决;

第五部分:案例分析
=============================================================================
顾问介绍:
邓益善先生中国杰出注塑技术、模具设计优化技术培训实战专家,硕士,先后在美、
德、台资外企、从事相关工作多年,历任工程师、主管、经理等职务,在设计生产一线
多年摸爬滚打,并在咨询顾问中积累了丰富的经验,尤其深谙注塑缺陷原因分析与解决
方案、模具设计优化技术,对注塑机械、塑料材料具有相当的技术功底,形成了独具特
色的实干型模具/注塑技术方法和体系。邓老师实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、
特别强调实用性和可操作性,深受听课人员的好评和尊敬。至今李老师为满足企业的实
际需要,先后举办了注塑技术、模具设计优化技术方面的内训、公开课程共计600多场,
参训企业4000家左右,培养了一大批优秀的企业技术人才,目前主要分布在上海、深圳、
广东、江浙地区大中型生产型企业。为国内企业生产技术培训工作做出了突出贡献,实
实在在为企业解决了设计与生产难题。

--------------------------------------------------------------------------------
报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:注塑零缺陷高级技术研修班

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

新任经理全面管理技能提升训练

新任经理全面管理技能提升训练

【时间地点】2012年6月30-7月1日上海 2012年8月11-12日上海
2012年7月14-15日北京 2012年8月25-26日北京
2012年7月21-22日深圳 2012年9月1-2日深圳

【收费标准】2800元/两天(含两天中餐、指定教材、茶点)

【培训对象】新上任主管、经理,即将晋升主管、经理的人士

【报名电话】
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
-------------------------------------------------------------------------------
课程背景:
企业的发展壮大,需要管理干部的快速成长;面对越来越激烈的市场竞争,需
要管理干部的管理水平快上台阶。许多企业的中层管理干部,尤其是新任的主管经
理,从专业岗位转换为主管经理后,对管理工作及管理角色的认识不到位,管理工
作片面而被动,没有真正把管理的责任担当起来。有些中层管理干部虽然具有管理
意识,但缺思路,缺方法,缺动作,管事带人效果不佳,事情没做好,人员没留住,
团队不成型,积极性不高,凝聚力不够,归属感不强,干部自身忙而累,累而烦,
久而久之麻木倦怠!
新任经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部,系
统理解管理的逻辑性,站在整体角度,把握管理角色,理解人事管理的相辅相成,
分析问题,梳理思路,探讨方法,演练工具,帮助缩短中层干部的成长周期,减少
管理失误,提高管理效率,以适应市场竞争形势和企业的快速发展!

培训收益:
1.建立对管理的整体和系统思维,理解从问题,思路,系统,方法到动作的管理线

2.理解管理者在企业里应承担的责任,角色身份,应表现出的态度和意识
3.掌握把工作管好的方法和技巧 � 计划,组织,控制(目标管理与绩效考核、执
行力控制),创新
4.掌握带人带团队的方法 � 培养下属,沟通协调,发挥领导力,用人授权,团队
建设,激励设计
5.促进自我提升 � 时间管理,高效工作方法,职业认识与修养
--------------------------------------------------------------------------------
课程大纲:
第一部分 自我管理
一、管理与角色认知
1.从专业走向管理后,如何实现角色转换?
2.管理的目的是什么?
3.管理者要承担哪些管理责任?
4.管理者如何确立自己对上,对下,对中的身份定位?
5.管理者应具备的基本管理态度与意识
6.管理者应具备哪些管理和领导技能?
【讨论互动】: 你是如何理解管理及角色的?
二、管理者工作方法
1.时间管理
?时间分析:我的时间用的有效吗?
?时间管理的四个象限
?四个象限的策略和目标
?管理者如何识别轻重缓急?
?好钢用在刀刃上 � 如何抓住工作的重中之重?
【参考工具】:时间分析表
【案例分析】:周经理的时间表
【互动讨论】:部门经理的第二象限工作有哪些?
2.其他常用工作方法
?结构分解法
?重点管理法
?头脑风暴法
?项目管理法
?目标管理法
?PDCA
?SWOT
?5W3H
?SMART

第二部分 工作管理
一、工作管理 � 工作计划
1.计划为何重要?
2.制定计划的步骤
3.目标制定SMART原则
4.如何做工作分解?
5.工作评估与排序
6.工作资源安排
【工具演练】:用WBS工具做工作策划与分解
【工具模板】:WBS参考模板
【参考模板】:工作计划EXCEL表格
二、工作管理 � 工作组织
1.什么是工作组织?组织的目的是什么?
2.企业组织结构设计的目的
3.部门岗位设置
4.如何做职位分析?
5.工作组织原则
【模板分析】: 岗位说明书
【模板参考】: 工作分析表
三、工作管理 � 执行控制
1.企业执行力差的管理因素
【讨论互动】:执行不力的管理因素
2.工作执行控制的策略
3.工作控制方法与工具
?分段控制法
?三要素控制法
?稽核控制法
?数据控制法
【工具演练】:控制卡设计练习
【参考工具】:三要素控制卡
【案例分析】: 三要素控制卡工具的应用
【案例分析】: 分段控制法应用
【案例分析】:稽核控制法应用
4.目标管理与绩效考核
?目标设置与绩效计划
a)企业目标分解方法
b)如何确定下属考核内容?
c)如何对考核内容设计量化标准?
d)提前约定评价与奖惩办法
e)绩效计划沟通与承诺
【模板参考】:销售人员考核项设置
【模板工具】:绩效考核计划表
【模板工具】:绩效承诺书
?绩效跟踪反馈与辅导
a)如何建立绩效数据与记录
b)对工作绩效进行跟踪和反馈
c)绩效过程控制
【模型参考】:绩效反馈模型
?绩效考核与面谈
a)绩效考核的步骤与内容
b)绩效面谈的技巧和方法
?奖惩与结果应用
?奖励及时发放的重要性
?如何设计公平合理的奖金制度
四、工作管理 � 工作改善
1.改进与创新意识
2.发现问题的方法
3.问题分析与解决模型
4.建立改善机制
【参考工具】:问题解决8D模型

第三部分 人员与团队管理
一、沟通技能
1.对上沟通应掌握的方法及注意之处
A.接受命令
B.请示建议
C.汇报工作
【互动讨论】:
?如何处理上司的不合理决策?
?如何处理多头指挥的情况?
?上司对我工作经常挑剔指责怎么办?
2.平行沟通
?平行沟通的问题?
?如何改善平行沟通?
3.对下沟通应掌握的方法及注意之处
?下达指示
?表扬肯定
?批评指正
二、授权管理
1.授权重要性
2.授权误区
3.授权注意事项
【参考方法】:授权方法模板
三、团队管理 � 领导力发挥
1.什么是领导力?
2.领导与管理的区别
3.领导力来源于什么?
4.中层管理者如何提升领导力素质,发挥领导作用?
?品德为先 --- 以德服人更胜以力服人
?激情活力 --- 领导者是团队热情的激发者和感染者
?行家里手 --- 内行领导更得下属佩服
?行为习惯 --- 严于律己,以身作则做好榜样
?关心爱护 --- 爱是赢得人心的根本保证!
【工具参考】:领导者自我修炼参考手册
四、团队管理 � 员工管理
1.如何识人 � 知己知彼
?识别不同个性的五类人
?老虎型
?熊猫型
?孔雀型
?猫头鹰型
?变色龙型
?不同性格的人如何沟通?
?不同性格的人如何使用?
?不同性格的人如何激励?
【参考工具】:五型人格识别测试题
【参考工具】:五型人格沟通策略
【参考工具】:五型人格人才激励策略
【参考工具】:五型人格人才适用岗位
2.如何管人
?用人之长
【互动分析】:如何识别人的长处?
【案例分析】:他适合做销售工作吗?
?以事管人
?如何管理"问题"员工?
【方法参考】:处理矛盾的8大原则策略
【互动讨论】:
?如何处理业绩好的刺头?
?如何处理法不责众?
?在下属面前没有威信怎么办?
【案例分析】:这样的员工该不该炒?
五、团队管理 � 员工培育
1.抓思想
?如何使员工认同企业的价值观和理念?
?如何使员工认同企业的管理模式和管理方法?
?如何引导下属积极看待职业生涯?
?如何引导员工积极看待企业,老板,上司,团队,同事?
?如何引导员工有积极的世界观和人生观?
【案例分析】:海尔的文化宣传
【案例分析】:解放军是如何抓思想工作的?
【模板参考】:主管引导员工工作态度主题观点手册
2.带作风
?如何带出一支雷厉风行,敢打硬仗的队伍?
?建立团队纪律
?如何训练良好的行为习惯?
【方法参考】:习惯训练6要素
3.提升能力
?如何帮助团队和下属成长?
?如何建立知识库?
?如何编制工作教材?
?如何组织学习训练活动?
?如何帮助下属做好职业规划?
?如何帮助下属成为工作专家?
?工作辅导与训练的方法
【案例分析】:华为,海尔的晋升通道与任职资格体系
【模板参考】:岗位能力分析
【案例参考】:企业网上支援系统
【案例参考】:某企业导购员工作教材手册
六、团队管理 -- 团队环境建设
1.团队环境标准
?目标导向,务实高效
?分工明确,合作互补
?沟通良好,团结尊重
?公正考核,奖惩严明
?既讲制度,又讲人性
2.发挥骨干作用
【方法参考】:抓骨干工作模板
3.发扬民主调动群众
【方法参考】: 发动群众方法模板
4.开展团队建设活动
【方法参考】: 团队建设活动工作模板
七、员工管理 � 员工激励
1.马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示?
2.双因素理论对员工激励有什么启示?
3.期望理论对员工激励有什么启示?
4.强化理论对员工激励有什么启示?
5.识别员工需要?
【讨论互动】:如何利用盖普洛Q12进行激励?
6.激励员工的方法措施
?物质激励是基础 � 公正评价,合理报酬
?培养工作的乐趣 -- 让员工工作更顺畅的方法
?让员工成长 � 个性化的培养
?放大感受价值 � 关注感受与感情!
【案例分析】:企业员工激励方案和措施若干
7.如何激发员工 � 激励员工的12剧场
【模板工具】:12剧场激励设计方法
--------------------------------------------------------------------------------
讲师资历:曹礼明(Michael),
中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员,知名企业管理训练导师。
曹礼明老师有20年的企业工作与管理实践经验,先后在国企、合资、外资、民
企担任研发经理、部门经理、人力资源总监、生产及运营总监、常务副总等职。从
事企业管理咨询顾问多年,帮助企业进行管理变革和管理干部队伍训练。曹老师融
合中西方管理理念和方法,擅长将西方管理理论与中国企业实际相结合,以结果和
管理有效性为导向,注重方法,策略,措施与实际情况相结合,追求对企业产生实
际效果。在企业管理控制体系设计与落实、企业流程改善、企业管理变革、企业干
部训练与团队打造、企业文化建设、目标管理与绩效考核设计、企业人才梯队建设、
企业培训系统设计等方面有丰富经验。曹老师主持了多家企业的管理咨询辅导,使
企业从管理混乱失控、业绩停滞不前、人员自由涣散的状态,逐步改变成制度规范、
流程控制有效、企业业绩显著提升、企业凝聚力显著增强的崭新企业。
曹礼明老师自从事企业管理培训以来,内外训课程数百场,受训人数上万人,
其中《新任经理全面管理技能提升训练》公开课已举办上百期,内训课程结合企业
实际情况和解决学员问题而深受好评。

老师特点:
?强调务实,不夸大,不作秀,不刻意宣传;
?强调可操作性,注重如何落地,既讲"WHY",更讲"HOW";
?讲求实战,实用,实效,重视管理的规则化,动作化,精细化;
?注重管理的整体性和逻辑性。

课堂风格:
?欢迎学员随时现场提问;
?问题导向,引导启发思考和解决问题;
?演讲,互动,问题讨论,现场演练,案例分享相结合。

主要课程:
《新任经理全面管理技能提升训练》、《中层管理干部核心工作技能提升训练
》、《目标管理与绩效考核》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《人才选、
用、育、留》、《工厂管控模板与工具》、《生产主管的执行控制与管理技能提升》、
《从设计到执行-工厂统筹控制体系打造》等课程。

部分内训客户:
中国神华,中外运集团,中粮集团,南京电力,昆山电力,南京风电,福田雷
沃汽车,爱达克汽车,帝人集团,杜凯集团,鑫苑置业,创鸿地产,建亨地产,协
信地产,神威药业,九典制药,美大康药业,源基药业,海格物流,宜隆物流,诚
信行物业,格力集团,美克美家集团,浙江轻纺城,意尔康鞋业,新大牧业,中山
食出集团,北京富泰集团,江苏德邦,广东永顺集团,深圳创富港,捷普电子,东
芯电子,合和电子,英飞拓电子,清源光电,富华机械,成都豪特,山东华特,惠
州群富,宁波通信,上海世邦,云南驰宏锌锗集团。。。。。。
-------------------------------------------------------------------------------
报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:新任经理全面管理技能提升训练

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

Jun 17, 2012

hdsgjejz 销售时如何抓紧客服的心

info您好:

为什么有的业务员所遇到的客户经常是麻烦问题一大堆?
为什么有的业务员整天都在打酱油,成天叫苦连天,不愿意更多的投入?
为什么有的业务员跟进客户两、三年,口水都说干了,就是一直无法达成合作?
为什么有的业务员很努力、很辛苦,但就是一直出不了业绩?到底是哪里做错了?
为什么有的客户明明有产品需求,也有选择我们合作的意向,但最终还是选择你的竞争
对手,最终的原因到底在哪?
为什么有的业务员整天抱怨公司营销体系不健全、抱怨产品没有竞争优势,同样的产品,
有的业务员业绩翻倍,销售直线上升,他们之间的区别到底是什么?

因为……他们的团队没有参加过《金牌销售2天一夜实战训练》

                                                                                杨凤珠

                                                                                2012-6-18/4:46:42

最新美女聊天室378

CURRENT_DATE}2:00:35 %{

成人聊天,裸聊聊天,激情聊天室,免费裸聊网址:www.969ts.com

成人聊天,裸聊聊天,激情聊天室,免费裸聊网址:www.969ts.com

是激情还是色情 日本情色电影中的女人网站:www.969ts.com

人体艺术,日本人体艺术,大胆人体艺术,欧美大胆人体,色站网址:www.969ts.com

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

\马克思、恩格斯没有直接用过"实事求是"这个词汇,但他们创立的辩证唯物主义和历史唯物主义,突出强调的就是实事求是。实事求是,是毛泽东同志用中国成语对辩证唯物主义和历史唯物主义世界观和方法论所作的高度概括。坚持实事求是,就是坚持一切从实际出发来研究和解决问题,坚持理论联系实际来制定和形成指导实践发展的正确路线方针政策,坚持在实践中检验真理和发展真理。

海关质疑解析与疑难应对

海关三大质疑解析与相关疑难应对策略

会务组织:智源培训

时间地点:2012年7月12-13日上海
2012年7月26-27日深圳

课程费用:2800元/人/2天(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

课程对象:进出口企业总经理、物流、财务、进出口、报关、采购高级管理人员,
基层业务人员等

咨询报名:
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)
-------------------------------------------------------------------------------
课程背景:
随着海关分类通关改革的不断推进,最近,在全国各关区有大量企业被海关以
"进出口货物商品编码归类"、"进出口商品价格"、"进出口数量"申报不实为
由等遭受海关质疑和处罚,其中不乏有超大型涉外企业,不仅影响企业的正常通关、
资金周转和出口退税,还对企业的信誉等造成严重影响。"质疑进出口货物商品编
码归类"、"质疑企业进出口商品价格申报"、" 质疑企业进出口数量申报不实"
这"海关三大质疑",其实不仅是企业货物通过过程中难度大、违规风险比较高的
几个关键点,对海关也同样具有挑战,现有的法律规范没有对申报不实的定义、构
成、性质、要件等做出准确的界定,这也导致了在实践操作中对同一个问题,不同
的主体、不同的关区、同一海关不同的职能部门甚至同一执法者不同的时期会有不
同的理解和处理结果。为帮助进出口企业解决纷繁复杂的申报不实这个令人头疼的
难题;同时,介绍和指导企业如何利用商品归类技巧进行合法避税避证实用方法;
特举办此次培训班,通过讲授技巧、案例解析、解答疑难困惑。
-------------------------------------------------------------------------------
课程大纲:
第一天
第一部分:如何避免"海关三大质疑"申报不实?

质疑一:质疑进出口货物商品编码归类,怎么办?
1、防控归类质疑。企业必须动态掌握的商品归类新政策和技巧
2、如何快速定位企业自身的商品归类风险以及进行风险测算?
3、运用WCO归类规定、他国归类决定,成功修正中国海关归类认定案例
4、如何应对商品归类作业引发的法律风险?

质疑二:质疑企业进出口商品价格申报,怎么办?
1、通关过程中受到海关审价质疑,必须先行想到的策略及应用?
2、如何合理规避供需双方之间的关联关系、特殊关系对海关审价的影响?
3、如何准确甄别"特许权使用费"是否应计入完税价格?
4、海关质疑买方协助费用,如何办?
5、加工贸易货物(成品、料件、残次品、边角料等)内销海关审价的特点及节税&
避险策略
6、加工贸易货物(成品、料件、残次品、边角料等)复出口价格该如何申报?

质疑三:海关质疑企业进出口数量申报不实,怎么办?
1、海关如何认定企业进出口数量申报不实?
2、进出口出现短溢装,后续有几种补救方式?怎么做才是安全、科学的?
3、加工贸易财务不平衡的必然性以及账务失衡后的补救策略和具体实施方法

第二部分:最新商品归类技巧与合法避税、避证
一、进出口商品归类操作技巧解析
重要提示:"各行业品名规范性申报"将成为海关下一个监管的重心和重点。目前
部分企业正在试点中。
1、2011年商品归类重点政策解析
2、现行海关商品归类磋商机制的缺陷性,如何确实有效的运用好商品归类磋商机
制?
3、哪些是在进行商品归类过程中可采用的法律依据
4、欧美发达国家海关商品归类争议的解决途径及借鉴性
5、东西方文化差异对海关进出口商品归类的影响及如何规避
6、行业标准或约定与《协调制度注释》产生分歧该如何解决
7、海关对部分轻工产品的归类思路及其操作技巧解析
8、进出口机器零部件的归类思路及其操作技巧解析
9、海关对组合机器和多功能机组的归类思路及现行的操作方法
10、企业相关人员如何切实有效的运用商品归类便利通关、节约成本
二、进出口商品归类技巧与合法避税
1、如何申请优惠的暂定税率和商品编码
2、进出口企业如何应对海关的估价质疑
3、你会享受海关进出口商品预归类的规定吗
4、怎样利用海关对商品归类的行政裁定合法避税
5、怎样利用"商品报验状态"与"商品归类技巧"合法避税
6、怎样利用"商品的专用性"与"商品的通用性"合法避税
7、怎样利用"专用零件"与"通用零件"合法避税
8、怎样利用"优惠原产地标准"与"非优惠原产地标准"合法避税
三、进出口商品归类技巧与合法避证
1、对外贸易管制的目的、手段。
2、许可证与许可证件及海关监管证件有什么不同吗
3、海关是怎样界定"机电产品"的。
4、许可证件的法律意义。
5、怎样利用"商品成分"规避贸易管制。
6、怎样利用"报验状态"合法避证。
7、怎样利用"加工深度"合法避证。
8、怎样利用海关行政裁定规避"无证到货"风险。
9、怎样利用申诉、复议、诉讼救济"无证到货"行为。

第二天
海关特殊监管区域的企业运作实战及如何有效利用海关特殊监管政策
一、海关特定监管区域述评
1、海关特殊监管区域的本质
2、海关特殊监管区域的地区差异和操作实践
3、影响海关特殊监管区域运行的其他部门政策和法规
4、海关特殊监管区域的发展方向
5、企业如何运用好海关特殊监管区域的相关优惠政策

二、保税区
1、保税区的性质和功能
2、有关保税区的海关政策和相应的优惠措施
3、有关保税区的其他部门政策和相应的优惠措施
4、企业应如何利用和应对保税区的相关政策
5、保税区政策对企业运营的利弊分析
6、保税区进出区货物的监管办法
7、离境退税的本质
8、保税区货物的进出口流程与环节
9、保税区的政策走向和未来发展方向

三、出口加工区
1、出口加工区的性质与功能
2、有关出口加工区的海关政策和相应的优惠措施
3、有关出口加工区的其他部门政策和相应的优惠措施
4、企业应如何利用和应对出口加工区的相关政策
5、出口加工区政策对企业运营的利弊分析
6、出口加工区货物的监管
7、出口加工区货物的进出口流程与环节
8、出口加工区的政策走向和发展趋势
9、保税区与出口加工区的优劣比较

四、保税物流园区
1、物流园区的性质与功能
2、物流园区内企业的特殊管理模式与海关最新园区规范
3、有关物流园区的海关政策和相应的优惠措施
4、有关物流园区的国税政策和外管政策优势
5、物流园区的其他相关部门政策和地方政策优势
6、企业应如何利用和应对物流园区的相关政策
7、物流园区政策对企业运营的利弊分析
8、物流园区货物监管与园区企业管理
9、物流园区货物的进出口流程与环节
10、物流园区的政策走向和发展趋势
11、区港联动和区港联动对企业运营操作的影响
12、八港联动与跨区作业
13、物流园区与保税区和出口加工区运营业务和利弊比较
14、物流园区与保税区和出口加工区的跨区作业操作流程
15、物流园区与离岸业务操作
16、物流园区与国际避税操作

五、保税物流中心A、B型
1、保税物流中心的性质与功能
2、有关保税物流中心的海关政策和相应的优惠措施
3、有关保税物流中心的其他部门政策和相应的优惠措施
4、企业应如何利用和应对保税物流中心的相关政策
5、保税物流中心政策对企业运营的利弊分析
6、保税物流中心货物的监管
7、保税物流中心货物的进出口流程与环节
8、保税物流中心的政策走向和发展趋势
9、保税物流中心与保税区和出口加工区的优劣比较
10、保税物流中心A型与B型的异同分析和企业的应对操作技巧
11、保税物流中心的跨区作业和应注意的问题

六、三大保税港区
1、三大保税港区
2、保税港区在政策与优惠措施上与保税物流园区的比较
3、保税港区的业务应如何操作
4、企业如何有效利用保税港区的各项政策

七、加工贸易海关监管
1、加工贸易海关监管的性质和功能
2、加工贸易海关监管的相应优惠政策和政策走向
3、加工贸易的税收优惠政策分析
4、进料加工与来料加工的利税比较分析
5、加工贸易转型
6、加工贸易流程分析
7、加工贸易的单耗规则和审核
8、加工贸易三帐平衡与海关加工贸易帐务管理
9、离岸操作中的加工贸易

八、深加工结转海关监管
1、深加工结转的性质
2、海关对深加工结转的规范管理和不同关区管理的差异
3、深加工结转的税收政策上的地方性差异和因此而导致的结转风险
4、深加工结转的流程与环节
5、深加工结转与合理避税
6、香港一日游
7、深加工结转与物流园区操作
8、离岸操作中的深加工结转

九、海关特殊监管区域政策整合
1、海关特殊监管区域政策整合
2、跨区作业整合与跨港联动
3、属地申报,口岸验放的试点运行
4、企业应如何应对特殊监管区域整合

十、保税物流中的离岸操作和国际避税操作
1、企业应如何将保税物流运营与国际避税、离岸操作相结合
2、离岸金融业务和税收业务
3、离岸操作与资产转移
4、离岸贸易的操作技巧
5、离岸贸易操作过程中的疑难处理和应避免的问题
6、离岸操作与保税物流(特别是物流园区和保税港区)的有效结合
7、关联交易分析与规避企业运营中的关联交易
8、海外经营与国际避税筹划
9、如何应对国际反避税措施
10、国际避税策略和技巧
11、案例分析国际避税的不同手段
12、国际避税与保税物流的结合运用

十一、案例分析不同性质的企业如何有效利用海关特殊监管区域的政策和优惠措施
1、进出口贸易公司如何利用海关特殊监管区域政策和保税物流政策
2、国际物流企业特别是第三方/第四方供应链企业如何利用海关特殊监管区域政策
和保税物流政策
3、一般贸易生产企业如何利用海关特殊监管区域政策和保税物流政策
4、加工贸易企业如何利用海关特殊监管区域政策和保税物流政策
5、三资企业如何利用海关特殊监管区域政策和保税物流政策
6、转厂业务中的保税物流的合理运用
7、企业如何将保税物流与海外业务进行有效结合
--------------------------------------------------------------------------------
讲师介绍:陈硕老师
双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士),省外经贸厅贸易顾问,
香港国际经济管理学院客座教授,香港贸易促进会会员,《粤港中小企业贸易论
坛》主讲人之一,曾任世界500强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部
部长,中粮集团驻香港、加拿大商务主办,惠尔普(美)上海有限公司南区经理和
运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务咨询有限公
司国际贸易首席咨询师,东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备
进出口公司总经理,多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举
行了600多场国际贸易专题讲座,为近百家企业做过专门内训或顾问服务,受
到企业和学员的广泛好评,陈先生具有极深厚的理论知识和实践经验,是典型的
实战派讲师,20多年的外贸业务管理经验,特别在处理外贸业务疑难问题方面
有独到的见解和技巧,具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力,对国际贸易
术语有极精确的理解,同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心
得同大家交流和分享,每次都令学员意犹未尽,茅塞顿开。
-------------------------------------------------------------------------------
报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:海关三大质疑解析与相关疑难应对策略

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

3E薪资设计薪酬管理技巧

3E薪资设计与薪酬管理技巧

时间地点:2012年6月28-29日上海  
2012年6月30-7月1日深圳

学员对象:渴望规范HR管理的董事长、总(副)经理、 HR总监、经理;薪资福
利经理、专员;高层经理等参加。

费  用:3900元(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等,并含
有价值2000元的3E薪资设计软件1套)

咨询报名:
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)
--------------------------------------------------------------------------------
课程背景:
薪酬是企业员工最为关注的核心问题,薪酬体系的公平科学对人才的选用育留
和业绩有着直接的影响。面对市场竞争环境,科学合理和一定激励性的薪酬体系的
完善颇为重要。好的薪酬体系要实现三种均衡性和两个激励性,而国内企业大多缺
乏科学的薪酬体系设计,缺乏对内的公平性,对外的清晰有效的市场定位和外部均
衡的设定,对个体均衡性的设定也有待提高,缺乏与能力模型和业绩的充分挂钩。
因此,建立一套规范、公平、激励效果好的薪资体系,是国内企业迫切解决的难题。
张守春老师总结提出的"3E薪资设计"的理念和方法,是以联合利华、郎讯等世界
500强企业的薪酬制度为蓝本,结好咨询公司的规范作法,适应大企业和中小企业
的具体实践要求,而提炼形成的经典课程,具有灵活性、科学性和简单有效与实用。
是最具实战意义、操作性和实用性的品牌课程,在国内风行已久。张老师根据在联
合利华、朗讯等知名制企业工作和专业咨询经验,整合现代最先进、规范的薪资设
计技术与管理理念,在国内首倡"3E薪资设计"。课程结合生动精彩案例和趣味横
生的演练(计算机操作演练占课程三分之一时间,在老师带动下逐步设计一个现实
一家公司的薪资结构),使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中掌握3E理论和全套
薪资设计技术。课程特点是由学员自带企业的岗位(15个左右)的薪资数据,基于
张老师提供的薪酬设计软件,当场设计出本企业薪酬等级体系和制度,学员回去稍
加调整丰富,即可作为企业新的薪酬体系,满足企业的实际需要,课堂学员满意率
极高。很多学员在接受培训后依照课程所学重新设计本公司薪资,得到所在公司领
导的高度认可。

课程收益:
1、全面掌握薪资、奖金体系设计的规范方法
2、掌握3E薪资体系设计的思路与操作步骤
3、科学进行岗位测评和进行薪资级别(含级差级幅度重叠度等)的现场设计
4、课程第一天提供学员"3E薪酬设计软件"进行练习,需要自带电脑,自带15个
岗位的薪资数据,并提供测评要素两套、市场数据,现场将指导学员设计出符合企
业自身实际情况的新的薪酬体系
5、系统掌握薪酬设定、奖金、调薪等薪酬管理方法
--------------------------------------------------------------------------------
课程内容:
第一部分、付薪哲学
薪酬的本质是什么,如何看待它的激励性?
什么是全面薪酬管理,如何有效、长期地激励员工
薪酬工资和福利的本质区别是什么,设计目的有什么不同
薪酬体系设计的最大着力点是什么,公平还是激励?公平分哪三种公平,激励分哪
两种激励。
企业文化和战略对薪酬福利设计的影响

第二部分、3E薪资设计理念
三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响
什么是3E(薪酬的三种均衡),3E薪酬体系设计的思路是什么
如何理解外部竞争性,常见的误解和错误
公司的薪资水平在市场上的定位该如何科学确定,并且如何设定到这一定位
衡量内部均衡的公式是什么,它不平衡将导致什么问题

第三部分、岗位测评:内部均衡性
如何实现内部均衡,四种衡量岗位价值方法
内部均衡的世界知名的公式是什么
选择岗位测评要素的三个原则是什么
测评前,选择关键岗位的三个原则是什么
点值法(point-factor)岗位测评要素举例
提供常见的30个岗位测评要素
岗位测评的六个步骤是什么
如何用回归拟合的操作来校验岗位测评的结果是否准确
如何使用测评的数据结果,如何将岗位分级,什么是职级图(Grading Matrix)
岗位测评及职级图设计演练(半个小时,使用"张守春薪酬设计软件"进行岗位测
评)
岗位测评该怎么组织才最合理,由谁来测,测评小组该如何构成,包括什么成员,
常见错误
岗位测评注意事项和常见问题
职级图在招聘、晋升核定工资中的用途

第四部分、企业薪酬体系设计
a.工资级别设计
(用计算机演练一个小时,建议携带企业自身的实际工资数据,现场送给学员一个
分十七步的《张守春薪酬设计软件》,指导学员按步骤设计出符合企业实际的新的
薪酬体系)
一个企业搞多少级工资好,级别数量如何确定
两级工资的级差的计算公式是什么
根据个体均衡性,各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义
两级工资之间的重叠度该如何设定,实际运用中的意义是什么
利用"张守春薪酬设计软件",使用本企业事先需要准备出的20-30个岗位,涉及
本公司的各个部门和高中低各层级,以及这些岗位目前的工资,以及市场价格,指
导学员利用本企业这些数据,使用软件,设计出企业的各级别工资标准和市场曲线
等等,包括级差、级幅度、重叠度等概念和计算设定。最后得到一个本企业可用的
薪酬标准和制度体系。并且比较现有人员工资与新体系的差异,找出其中需要调整
的个体。
薪酬结构的构成的讲解,固定收入、变动收入的设计方法与常见错误
"薪点制"、"3P理论"等薪酬设计思路,与"3E"理念的差异和优势和共性各是
什么
薪酬体系常见错误――割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系
企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大,工资体系更多是与行政级别和资历挂钩,
该如何对它进行改造
岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩(所谓岗位系数),而忽视外部均衡,该
如何该改造
假的对岗付薪,实际是对资历付薪,该如何分辨和改正
职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系
如何用"爵位"来回报和激励员工,在薪酬中的体现和意义
b.市场薪资调查
如何做市场薪资调查,市场薪资调查的边界该怎么确定
影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素
如何阅读市场薪资调查报告,市场分位值是什么概念
如何把企业的薪资水平与市场曲线相比,并且画出企业薪资曲线与市场各分位曲线
领先、滞后政策分别是什么意思,在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策
如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突
如何定期根据市场水平更新薪资曲线

第五部分、薪资管理
a.定薪
如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪
招聘时"薪资谈判"(侃价)的三招
如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水
如何为调动的人员定薪
如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突
解决薪酬水平低于标准的人员(绿圈)的科学合理方法
解决薪酬水平超标的人员(红圈)的十种方法
b.调薪
如何改变自己在调薪管理中被迫使用"拖、硬、卡"的尴尬被动局面
薪资调整的种类(晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪)
如果老板问你,我们的实际薪资水平到哪儿了,你如何回答?如何利用CR来标识薪
资水平。
如何使用CR来进行年度调薪
给张三调薪,李四也要求调薪,怎么办?不同的人各调多少薪,如何量化
如何根据企业总的薪资调幅和个人业绩,设计调薪矩阵,指导各部门和人员的调薪
如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分,或者把自己喜欢的
下属打高
如何理解和确定年度调薪的百分比
调薪会增加成本吗?如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响,并且批准调薪计
划;
晋升的情况下如何调薪,降职呢
C.奖金
如何设定绩效工资(奖金)的比例
企业为员工发放绩效工资的计算公式
绩效考核系数矩阵的设定,以及系数的弹性设置
关于绩效工资或奖金的讨论
D.薪酬的管理和沟通
如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限
如何做好薪酬保密
如何加强在薪酬管理中的必要沟通,以及沟通的内容和技巧
如何用三种均衡性的原理(3E)去解释和沟通当下属薪酬高于上级,新来员工高于
老员工的争议情况
怎么写企业的薪资政策,它包括哪些内容

第六部分、多种薪资体系分析
技能工资(skill-based)的设计和优点缺点是什么
宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法
长期激励的设计方式
福利和股票期权

第七部分、案例演示
张守春老师所作过的一个电子制造企业薪酬体系咨询设计案例的实际过程展示、讲

--------------------------------------------------------------------------------
讲师介绍:张守春
背景:
1、1994年,毕业于清华大学电机系,随后进入联合利华(中国)从事人力资源工
作;
2、1997年,赴美国新泽西州立大学学习,成为中国最早一届留美人力资源管理硕
士;
3、在美国期间,担任朗讯集团人力资源总部(位于美国新泽西州)薪资管理经理;
4、回国后,历任通用国际、搜狐、ChinaRen等知名企业HR高阶,华泰保险人力资
源总监;
5、先后担任新浪网、新华人寿、五矿集团等大型企业的HR顾问,设计二十余家企
业薪酬咨询项目。
6、具有薪酬领域的专业海外研究功底,有丰富的外企、国企、民企的实战和咨询
经验,深谙国内企业薪酬设计的误区和困惑,多次被国内权威机构评为中国最具实
战性培训师。
7、首创"3E薪资体系",让复杂的薪酬管理变得简单化;开发"3E薪资软件",让繁
琐的薪酬管理变得傻瓜化。
张守春先生:3E薪资设计创始人,中国最早一届留美人力资源管理学硕士,高级讲
师,"美国薪资协会"会员,毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士,被
《财智》评为2005年十大杰出培训师、被"中国人力资源开发网"评为2005年度最十
佳人力资源培训师、2004年最具实战的十大优秀培训师、先后担任世界著名跨国公
司朗讯集团人力资源(美国总部)薪资管理经理,联合利华、通用、搜狐、ChinaR
en等国际知名企业人力资源高阶,华泰保险人力资源总监。前后担任新浪网、新华
人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司人事顾问,担任设计二十余家大中小型企
业薪酬咨询项目,丰富的实操经验和最新前沿理论。张先生具有薪酬领域的专业海
外研究功底,有丰富的外企、国企、民企的实战经验。张老师依据他在联合利华、
朗讯等知名企业的薪酬管理经验,整合了现代流行的、规范的薪资设计技术,并且
基于他的长期专业咨询经验,在国内首倡"3E薪资设计"。该课程是薪酬领域最具实
战、操作性和实用性的品牌课程,在国内风行已久。学员评价该课程为"实际课程
比期望的还好",接受张老师3E薪酬培训的学员已累积四千人。张老师曾担任的人
力资源管理咨询项目有:美国朗讯宾西法尼亚州微电子厂、朗讯上海设计薪酬系统、
新浪网、民生人寿、兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石
油工程公司、中国银行西城支行、华泰保险、天润金百、金盟钨业、鹏斯特电子、
金鱼洗涤灵、天津宇傲汽车、华峰测控、沈阳东管电力、中国化工信息、中国医药
集团重庆分公司、欧时力服装集团、道本天吉科技等人力资源项目咨询。

张老师曾服务的部分客户名单:大唐电讯、湖南太子奶,北京华夏新达软件股份有
限公司,维讯新科,新浪,现代网络,东方兴业网络教育服务有限责任公司,清华
同方,清华万博,富特波尔容器有限公司,青岛海尔,博科信息产业深圳有限公司,
动力源科技,东方信联,北京比特创新技术有限公司,华润置业,四达时代,西门
子,杜邦公司,方正科技电脑系统有限公司,中软中心,新锐互动商业网络有限公
司,智裕公司,百联网讯,中国国际招标网,明天控股,前锋股份,科健集团,中
关村科技,航天二院,中关村数据,四中网校,亚之杰汽车,BHP,北京共创开源
软件股份有限公司,瑞和亚太科技,明天控股,卓妍服饰有限公司,精泰电子(上
海)有限公司,默世企业管理咨询有限公司,罗科通讯,石田电子衡器有限公司,
魏德米勒电联接国际贸易上海有限公司,上海复旦金仕达 ,新趋网络科技(上海)
有限公司,上海信邦电子,电能成套设备公司,农行软件开发中心,联想集团,华
夏新达,NTT,新华通投资发展有限公司,童趣出版有限公司,农总行,百特赛威,
恒基伟业,华夏媒体,北京飞机维修工程有限公司,时代创建,新华在线,北京力
坚消防设备有限公司,华泰保险,吉通公司,世纪华脉等。
-------------------------------------------------------------------------------
报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:3E薪资设计薪酬管理技巧

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。