Jul 21, 2012

发飘

贵公司负责人(经理/财务)您好!{1}

本公司在(广州.东莞.上海.浙江.杭州.厦门.江苏.云南.贵州.南宁等地均有分公司),

因进项较多现完成不了每月销售额度,每月有部分多余的普通发票可对外代开,代开范围:

商品销售、服务、广告、运输、餐饮、建筑、修配、咨询、机动车销售、租赁、医疗、工商业统一发漂{1}

及全国各省市的普通发票等...收取费用优惠在0.5-2%左右。

确保所用票据均为各单位在税务局所申领,可上网查询或到税务局抵扣验证后付款.

联系人:杨经理
联系电话:13538105557
业务QQ:747419970

高价值研发项目经理的管理锦囊

高价值研发项目经理的管理锦囊

举办时间:2012年7月26-27日北京
2012年7月30-31日上海

培训费用:4000元/2天 *买一赠一,不再打折",单独一人收费2600元。
(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

参加对象:公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目
经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员

主办单位:智源培训

咨询报名:
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
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课程背景:
很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位,在从事研发项
目管理的过程中经常遇到以下问题:
1、项目管理的培训参加了不少,方法论也学了不少,发现还是不会,怎么办?
2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来?
3、研发项目经理在公司有名无实,只有责任,没有权利,这活没法干;
4、研发项目的目标经常变,干了半年发现白干,领导也不知道这个项目要达到什么
目标,我该怎么办?
5、研发项目需求经常变化,如何控制需求的变更?
6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务,做好监控并执行;
7、研发项目经理如何评价研发人员的绩效,激发他们的斗志和激情?
8、干活的人属于各部门,但事得研发项目经理安排,冲突不断,如何做好沟通并处
理冲突?
……
本课程结合本公司过去几年大量培训和咨询的经验,融合的研发项目管理、需求管理、
绩效管理和团队管理等方面的实践,结合研发项目经理的个人能力提升的需要,总结
了六个管理锦囊,把这个六个锦囊融会贯通后,就能成为一个优秀的研发项目经理

培训收益:
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自
己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型
3.掌握研发项目目标制定的方法和模板
4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制
5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段
6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效,做好价值分配
7.掌握研发项目沟通的方法和技巧,同时处理好项目的冲突
8.根据授课内容,研发项目经理融会贯通6个锦囊,提升个人能力
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课程内容:
一、案例分析

二、锦囊之一:搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换?
1).从专注于技术变为关注项目
2).自己做好事情到带动整个研发团队
3).从部门内走到部门外,贯穿全流程
4).从关注事情到关注人和事
2.研发项目经理在公司如何定位
1).公司核心价值创造的环节
2).横向角色
3).项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
1).研发项目管理和运营管理的区别
2).研发项目管理管什么?不管什么?
3).如何从"土匪"变为"正规军"
4).吃透研发项目的四要素
5).平衡研发项目的S、T、Q、C
4.研发项目经理有哪些职责?
5.什么样的人适合做研发项目经理
1).技术能力
2).业务能力
3).项目管理与团队管理的能力
4).人际沟通与处理冲突的能力
5).个人影响力
6.案例分析:某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
1).建立项目经理的素质模型
2).资源池的培养体系
3).研发项目经理培养积分卡
4).干中学,学中干
8.演练与问题讨论

三、锦囊之二:如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
1).研发项目目标制定的标准
2).研发项目目标制定的原则
3).如何完成研发项目目标的制定
2.案例分析:某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
1).获得高层的认可
2).获得公司的资源
3).汇报机制达成共识
6.演练与问题讨论

四、锦囊之三:如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集(如何从市场角度进行有效的客户需求收集?)
1).研发需求收集流程介绍
2).识别客户?
3).需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
4).需求收集需要注意的问题
2.需求收集方法
1).原型法
2).客户访谈法
3).现场观察法
4).其他十种典型的需求收集方法
a.客户决策委员会、用户大会、客户简报
b.高层拜访、标杆学习、Beta测试
c.现场支持、支持热线、行业会议
d.客户满意度调查
e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3.需求收集的输出:客户需求收集模板(单项需求收集模板)
4.产品需求整理和分析(如何对客户需求进行整理和分析,形成产品包需求?)
1).研发需求整理和分析流程介绍
2).真正理解客户的意图
3).客户描述和需求陈述
4).客户描述? 需求陈述五原则
a 案例:具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5).业界最佳客户需求的八个要素介绍
a 每个要素详细定义
b 每个要素的子要素分解
c 案例:某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6).如何保证需求的一致性
a 需求冲突矩阵分析法
b 案例:具体需求冲突矩阵分析样例介绍
c 实战演练与问题讨论
5.产品需求的跟踪和验证
1).研发需求持续验证和跟踪流程介绍
2).需求双向跟踪机制(RTM)
a 需求编号规范介绍
b 需求跟踪的必要性
c 前向跟踪
d 后向跟踪
3).需求验证和确认
4).需求验证和跟踪输出(需求双向跟踪模板RTM(关键要素介绍))
6.需求变更控制机制
1).谁负责需求的变更控制
2).如何评估需求变更的影响
3).需求变更的追踪机制
7.演练与问题讨论

五、锦囊之四:研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
1).进度与资源计划
2).质量管理计划
3).风险管理计划
3.进度与资源计划
1).讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
2).研发项目计划的作用
3).研发项目计划制定的流程
4).研发项目计划的分级分层管理体系
4.研发项目计划的制定的步骤
1).WBS:最基本的往往是最厉害的(作用、示例)
2).WBS分解的衡量标准
3).PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4).五种常见的估计方法
5).规模、工作量、工期估计
6).PERT图的绘制
7).如何加快项目开发进度
a 关键路径法
b 快速跟踪法
5.质量第一,计划先行
6.谁忽略风险计划,风险就找谁
7.难道沟通也要做计划?
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段:报告+会议
1).项目报告种类
2).项目例会种类
3).变更控制流程
4).业务决策评审
5).研发合同书管理
6).项目审计
7).成本控制
8).QA状态报告
12.演练与问题讨论

六、锦囊之五:研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1).平衡计分卡方法
2).鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些?
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1).对结果的考核
2).对过程的考核
3).对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1).目标不具挑战性或太具挑战性
2).需求的变更导致项目计划变更,影响绩效目标
3).绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1).针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2).绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1).绩效评价的流程和方法
2).研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论

七、锦囊之六:研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1).研发项目管理十大危机之首:缺乏沟通
2).研发沟通的过程、目的和功能
3).研发过程的信息偏差
2.约?哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1).正式沟通与非正式沟通
2).书面沟通与口头沟通
3).上行、下行、平行沟通
4).单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1).领导的沟通类型对沟通的影响
2).与领导商谈的难题、要点
3).高层领导喜欢的沟通方式
4).向领导汇报方式和工具
5).汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1).不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2).跨部门沟通障碍――部门墙
3).等级制度:上司文化
4).平级沟通:自我保护
5).跨部门沟通要点――沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1).研发人员的沟通特点、缺陷
2).与技术型团队沟通
3).与关系型团队沟通
4).员工沟通需求
5).明确授意――5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因(讨论)
1).目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突(讨论)
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1).组织氛围
2).沟通(GROW方法论)
3).冲突反应风格
a 回避型
b 强硬型
c 迁就型
d 折衷和解型
e 协作型
4).问题解决流程
14.演练与问题讨论

八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1).兵熊熊一个,将熊熊一窝
2).怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1).此时无招胜有招
2).总结、提炼、升华
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研发管理师资:Jay(曾学明)
研发管理咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员。
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授

专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目
的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。
在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该
公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高
科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞争力的
产品,具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验:
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面
建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管
理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……

研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的
内训,主要包括以下企业:中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中
联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱
富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北
京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电
华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图
软件、中软国际、天�科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网
络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、
力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环
电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福
同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子
化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深
圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博
威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上
汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、
格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔
集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上,得到了受训企业和学员的
普遍认可。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:高价值研发项目经理的管理锦囊

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

祝成

zph
2012-7-21

Jul 20, 2012

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\马克思、恩格斯没有直接用过"实事求是"这个词汇,但他们创立的辩证唯物主义和历史唯物主义,突出强调的就是实事求是。实事求是,是毛泽东同志用中国成语对辩证唯物主义和历史唯物主义世界观和方法论所作的高度概括。坚持实事求是,就是坚持一切从实际出发来研究和解决问题,坚持理论联系实际来制定和形成指导实践发展的正确路线方针政策,坚持在实践中检验真理和发展真理。2012-7-218:12:1904

584023考z核:关a键s绩e效r与t平u衡o计分

                       绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营
【培训时间】2012年 8月17-18北京、8月24-25 广州、9年14-15日 深圳、9年20-21日 上海
【培训对象】董事长、总(副)经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
【培训费用】3200元/人(包括资料费、午餐、上下午茶点等)同一单位来五送一、无其他折扣
主办单位:高森培训网(www.gaosenpx.com)
【垂询热线】  400-683-9885(免长途话费)  q--q:976681581
【深圳/市场部】0755-61289558    业务信箱:vipppt@sina.com
【课程背景】
  问题一:运用事实评价还是运用感觉评价
  问题二:职能部门该如何考核与评价
  问题三:为什么员工不愿意做的更好
  问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢?
  问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的模式呢?
  问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人?
    总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,
绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以
及推进方式。
【导师简介】[蔡巍]
  国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效
与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、
连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
   蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛:以薪
酬留住人才》、《KPI,"关键绩效"指引成功》、《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的
高度重视,和给予极高的评介。
   曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤
酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南
移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格
力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓
邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
【课程大纲】
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
   以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
   短期考核还是长期考核?
   短期利益还是长期利益?
   关键业绩还是非关键业绩?
   绩效管理如何与战略接口?
   KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
   传统文化对绩效管理的影响
   为什么没有人愿意做A?
   为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响
二.KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
   为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题;
   他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
   为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:
     财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对
4、职能部门的定性指标,该如何操作?
三.建立KPI体系的方式方法:
  如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?
    企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?
1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四.平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?――平衡计分卡的本质;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?――战略与战略地图;
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?
――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?
――平衡计分卡的落实;
五.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,
比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
  如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、
   指标的冲突性等
六.指标词典的编制
  指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?
    为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
3、谁来提供数据――自己提供,别人提供,利益相关者提供?
4、几个有问题的KPI的定义的分析;
七.确定目标――KPI的计分方式
  找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?
    超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3、没有历史数据怎么办?
4、竞争,资源,能力对目标的影响; 
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法;
八.绩效管理的周期
  年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?
    不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?
1、年考考什么?月考考什么?
2、长周期与短周期;
3、不同层次与职能部门的周期;
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
九.主基二元考核法
  关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?
    不关注非关键业绩指标是否会出问题?
  如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?
    如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;
十.绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进
――组织改进、领导改进、员工改进;
十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
  推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,
    KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行的程序;
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化;

615885内a部s审d计v与x财z务u风i险

                     企业内部审计及内部控制与财务风险管理
                               
【培训时间】2012年8月10-11日深圳、8月17-18日上海 
【培训对象】董事会、监事会成员;负责内部控制和内部审计部门的经理、主管;总经理、财务
   副总经理以及其他高级经营管理人员;财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、税务主
   管、总帐会计、税务会计等具体操作人士。
【培训费用】2600元/人(含培训、指定培训教材、2天午餐、茶点费等)
主办单位:高 森 培 训 网
【垂询热线】  400-683-9885(免长途话费)  q--q:976681581
【深圳/市场部】0755-61289558    业务信箱:vipppt@sina.com
【课程背景】
如何确保企业经营的效率和效果?
如何确保企业财务报告的可靠性?
如何保证企业始终遵守法律法规?
如何保证企业资产的安全?
如何评估与防范财务风险,保证企业永续经营?
如何通过内部审计发现企业经营异常并及时采取有效措施?
……
为了实现上述目标,企业必须建立有效的内部控制体系,有效的内部控制体系已成为企业可
持续发展的关键。改革开放以来中国诸多企业的兴衰成败也从某个侧面揭示了内部控制与采
取风险管理的必要性,特别是近年来德隆集团、格林柯尔等企业的覆灭,更是凸显其重要性
【课程收益】
通过系统学习使学员了解内部控制制度的框架,从而在实际工作中合理运用,有效规避风险
,提高企业运营的安全性,同时深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系,
具体可以概括为以下几点:
一、通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制制度完整而系统的认识
二、掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法,评价内部控制的效果并进行改进
三、掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点
四、掌握财务风险评估方法,并有效采取措施控制与防范风险
【导师简介】[章从大]
(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民大学
MBA,中国注册会计师(CPA)、注册税务师(CPT),著名实战派财务管理专家与人力资源
管理专家。历任江苏油田江都油脂油品厂财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公
会计师事务所首席注册会计师、中美合资上海美通生物科技有限公司首席财务官(CFO)兼
泰州美通药业有限公司财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业内部审计
及内部控制与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技
术等,从管理的角度解读财务,从财务的角度分析管理,能将专业的财税类课程讲解得通俗
易懂且趣味横生,先后为全国数十家企业提供深度咨询服务,为上百家企业提供企业内训服
务,成功举办过上百场大型公开课。主讲的《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《总
经理核心财务管理实战高级研修班》、《微利时代打造企业竞争力的管理利器――全面预算
管理与全面成本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施
后的合法节税技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬
奖金纳税筹划(避税)》、《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实
务》、《非财务经理的财务管理》、《财务管理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《
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造强势执行力》等课程深受业内人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有:中国电信
、中国石油、中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光
电、恒诚织布、威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环建、中油天工、正大饲料、广兴达
集团、鹰游集团、京江大酒店、万科房产、德美化工、深圳和立泰集团、珠海威丝曼服饰、
安徽古井集团、河南航空食品、上海三电、东莞恩斯克转向器、广州壹号通电讯、珠海市庭
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授课风格:旁征博引,诙谐幽默,深入浅出。
【课程大纲】
内部审计篇
一、内部审计的基本概念
(一)内部审计的概念
1)概念
2)目的
3)内部审计与外部审计的比较
(二)内部审计的发展阶段
1)控制
2)控制结构
3)企业风险
4)企业风险管理流程
(三)内部审计的角色
1)监督者
2)检察员
3)协助者
4)咨询师
(四)内部审计过程
1)理解期望
2)分析经营状况
3)确认程序与风险
4)分析程序与风险
5)汇报与跟踪
(五)基本审计方法
1)与管理层讨论
2)实地观察
3)审阅书面资料
4)抽样测试
二、内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题
1)审计通知书与审计业务约定书
2)审计计划
3)重要性与审计风险
4)内外部审计的评价、协调与专家的使用
5)审计抽样
6)审计证据
7)审计工作底稿
8)审计报告
9)审计质量控制
三、内部审计具体准则讲解
1)内部控制审计
2)舞弊的预防检查与报告
3)后续审计
4)内部审计督导
5)结果沟通
6)遵循性审计
7)分析性复核
8)风险管理审计
10)人际关系
11)内部审计的控制自我评估法
12)内部审计机构与董事会或最高管理层的关系
13)内部审计机构的管理
14)经济性审计
15)效果性审计
16)效率性审计
四、内部审计实施中需要关注的几个问题
1)符合性测试与实质性测试
2)重要性、审计风险与审计抽样
3)不同类型审计的特殊考虑
内部控制篇
一、内部控制概论
(一)内部控制的概念
1)内部控制的一般概念
2)COSO报告的定义
3)内部控制的种类
(二)内部控制的属性
1)职责分工
2)实物接触控制
3)内部核查
4)充分的书面记录
5)恰当的授权
(三)内部控制的种类
1)按控制性质分
2)按控制内容分
3)按控制地位分
4)按控制功能分
5)按控制时序分
(四)内部控制的设计原则
1)相互牵制
2)协调配合
3)岗位匹配
4)成本效益
5)整体结构
(四)控制点与控制技巧
1)一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处
2)一般控制技巧
总结:内部控制的局限
二、内部控制规范总揽
(一)内部控制基本规范
1)总则
2)内部环境
3)风险评估
4)控制活动
5)信息与沟通
6)内部监督 
(二)内部控制评价指引
1)总则
2)内部控制评价的内容和标准
3)内部控制评价的程序和方法
4)内部控制缺陷认定和评价报告
(三)内部控制应用指引
1)资金
2)采购
3)存货
4)销售
5)工程项目
6)固定资产 
7)无形资产
8)长期股权投资
9)筹资 
10)预算
11)成本费用
12)担保
13)合同协议
14)业务外包
15)对子公司的控制
16)财务报告编制与披露
17)人力资源政策
18)信息系统一般控制
19)衍生工具
20)企业并购
21)关联交易 
22)内部审计 
三、业务流程重组
(一)流程重组的症状
1)市场份额下降
2)交货期延长
3)竞争能力降低
4)生产率降低
5)客户满意度降低
6)环境剧变
(二)流程重组的步骤及各步骤的操作要点
1)制定重组策略
2)流程设计
3)实施
4)效果评估
(三)流程重组各步骤操作要点(最佳管理实践)
1)了解市场和客户
2)制定愿景和战略
3)设计产品和服务
4)市场营销
5)生产和配送产品及提供服务
6)向客户开票收款及提供服务
7)人力资源管理
8)财务管理
(四)业务流程图
1)业务流程涉及的部门
2)工作内容及步骤
3)部门间的相互关系
4)业务文件
5)业务流程图操作手册示例
四、内部控制实务
(一)常见的舞弊类型
1)虚报冒领
2)阴阳发票
3)无中生有
4)侵吞不报
5)模仿签字
6)假公济私
7)瞒天过海
8)里应外合
9)暗渡陈仓
10)混水摸鱼
11)偷梁换柱
12)张冠李戴
13)监守自盗
(二)内部控制的设计步骤
1)确定控制目标
2)整合控制流程
3)鉴别控制环节
4)确定控制措施
(三)内部控制实例详解
1)资金内控实例
2)采购内控实例
3)存货内控实例 
4)销售内控实例
5)工程项目内控实例
6)固定资产内控实例 
7)无形资产内控实例
8)长期股权投资内控实例
9)筹资内控实例 
10)预算内控实例
11)成本费用内控实例
12)担保内控实例 
13)人力资源政策内控实例
14)内部审计内控实例
(四)内部控制手册的编写
1)内部控制手册的结构
2)内部控制手册编写重点与难点
3)内部控制手册编写案例分享与讨论
(五)建立内部控制系统必须考虑的重要因素
1)控制环境
2)内部牵制
3)内部审计
4)财务内控
财务风险及防范篇
一、财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析 
(一)财务风险的一般概念
1)财务风险的概念
2)财务风险与经营风险的区别
(二)财务风险的种类 
1)筹资风险
2)投资风险
3)资金回收风险
4)收益分配风险。 
(三)财务风险的特征 
1)客观性
2)全面性
3)不确定性
4)激励性
(四)企业财务风险成因分析
1)环境影响
2)资产结构与资本结构不合理
3)财务决策失误
4)管理人员认知偏差
二、财务风险的评估与控制
(一)财务风险的评估(Z-SCORE模型)
(二)财务风险的控制与防范措施
1)分配法
2)回避法
3)转移法
4)降低法