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绩效考核KPI+BSC实战

绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

时间地点:2012年05月24-25日上海
时间地点:2012年06月08-09日广州
时间地点:2012年06月15-16日北京

培训费用:3200元(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)

学员对象:董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理
人士。

认证费用:中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参
加认证考试的学员无须交纳)
备  注:
1.凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>
颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/
全球通行/雇主认可/官方网上查询;
2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;
3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;
4.此证可申请中国国家人才网入库备案。

咨询报名:
上海电话 021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话 0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!

课程简介:
  韩非子曾经说过, "人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈
而言,君以其言授之事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其
事,事不当其言, 则罚。故群臣其言大而功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名
也;群臣其言小而 功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,
故罚。"
  大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目
标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,
因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易,但是
实际操作起来,确很难。首先,按照什么来定目标?目标定高和低,可能和外部因
素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以,但是,短
期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,
定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢?
  关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在。现
实工作中,从理念的角度讲,都对,但是,一旦去落实,就会遇到很多实际的问题。

问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用
事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,
换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如:销售收入是一个评价销售经理
业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量、创
新程度、交货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标
一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不
是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以,看来运
用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,
运用感觉评价问题会更多,因为不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的。
那么,到底是用事实评价,还是用感觉来评价呢?

问题二:职能部门该如何考核与评价
每次培训,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI指标,相对而言比
较量化,但是职能部门很难找一些量化的指标,及时找到了,指标的可控性也很差。
在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,人均利润之类的KPI指标考核职能部门,
如果这样考核,那么运气的成分就很大了,和努力程度关联性不大,那么,职能部
门的KPI改如何操作?
如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢?

问题三:为什么员工不愿意做的更好
很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的
目标,但是他绝对不会这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,
今年超额实现了目标,那么,明天会定更高的目标,实现目标的难度会大很多,第二,
他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工
制定更合理的目标呢?
问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢?

问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的
模式呢??

问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人?
总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满
的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要
讲述绩效体系的设计以及推进方式。

课程大纲:
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
短期考核还是长期考核?
短期利益还是长期利益?
关键业绩还是非关键业绩?
绩效管理如何与战略接口?
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A?
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法;
2、360°评估;
3、强制分布法;
要不要排名?
谁和谁排名?
怎么排名?
4、关键业绩指标考核;

三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题;
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路;

四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?――战略与战略地图;
3、平衡计算分卡落实的三种方式;

五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,
比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲
突性等

六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据――自己提供,别人提供,利益相关者提供?

七、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
3、难度不同的任务考核;
4、工作量不均衡如何处理?
5、谁来制定任务?
6、临时任务多如何处理?
7、任务指标的定义模式;

八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达
到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3、没有历史数据怎么办?
4、竞争,资源,能力对目标的影响;
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;

九、KPI的计分方式
1、比率法;
2、层差法;
3、说明法;

十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;

十一、主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问
题?
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题
呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与
难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理需要解决观念问题;
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题;

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进;

讲师介绍:蔡巍
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩
效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业
集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人
力资源咨询服务。
蔡先生近几年出版的书籍有:《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何
以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,"关键绩效"指
引成功》、《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的
评介。
10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、
国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一
重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深
圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南
方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理
咨询或培训服务。

报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。

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